有共識 企業頭好壯壯——塑造員工思維模式

■ 王振容 宏碁標竿學院的「策略落實與組織競爭力」課程，是由前任院長楊國安提出理論概念加上宏碁的轉型經驗設計而成，提供企業具體的操作方式，第一個步驟就是「塑造員工的思維模式」。 意思就是，企業必須釐清，究竟想建立什麼樣的文化和價值觀，只要全公司都能在深度和廣度上，接受這套文化信念，這將成為指導公司決策的無形之手，看不見，卻是最有力的指引。 溝通討論 定出方向 首先，要先定義何謂員工思維模式，這不能由領導人一人決定，而要透過「公開辯論」，才能找到讓員工心服口服的思維模式。 宏碁在2000年，面臨轉型危機時，透過溝通和討論，定出清楚方向，也就是要落實「五力」，包括效率、獲利、活力、服務和專業，以及避免「四戒」，包括不能跟客戶爭辯、不能洩漏客戶資訊、不能假公濟私以及杜絕負面言論。 有效操作 落實檢討 接著，必須找到一套有效的操作方式，來落實這些員工思維，宏碁當年採行「整合性績效管理」，終能度過轉型危機，所謂的整合性績效管理，除了傳統完全根據數字的績效評估外，還要加上40%的核心能力評估，例如，是否做到顧客導向、是否具備管理能力。 其次，傳統的績效管理，往往是年終時由主管評估，決定調薪獎金，但整合性的績效管理，一開始就要設定公司和部門目標，主管和部屬要進行溝通，一起對於目標和核心價值達成共識，每季、年度進行檢討和回饋。 同時，還要做到「賞罰公平」，考評的制度和辦法必須公開，並且要讓員工的貢獻幅度，能跨越年資和職稱。也因此，360度打考績的方式，才會慢慢被引用，因為較能達到完整評估，不過，完全360度顯得過度耗時，宏碁則是採用180度，至少能有自我評估、部屬評估、上層主管評估以及全公司主管評估。表現不佳的員工，一定要淘汰。 績效評估 賞罰分明 要注意的是，任何績效評估，一定要和員工「升官發財」有關係。例如，如果公司強調創新，但評估時，卻把工作的錯誤率列入評量，就很難真正激勵員工勇於創新，因為創新本身，就必須擔當失敗風險。所以，必須把公司想推展的文化和價值觀，確實放進績效考評的範圍內。 最後，企業要勾勒一幅變革藍圖，才能一步步往前邁進。宏碁轉型時，定下簡化、專注和前瞻三大策略轉型方向，包括切割生產代工和品牌行銷；專注於獲利事業、出售非核心事業；跟上潮流全球趨勢，加入服務事業。同時定出績效導向、客戶導向以及執行力，作為文化變革的三大方向。 溝通管理 心服口服 宏碁進行變革初期，面對許多員工的質疑和抱怨，因此，每推出一波行動，就會立刻進行問卷調查，隨時蒐集內部回應、調整策略。內部調查一定要連續施行才有用，不然會淪為震撼教育，無法發揮實際功效。宏碁在第一年，每三個月評估一次，第二年整年評估一次，連續實施三年，久了，大家也都習慣了。 績效管理的溝通和過程，遠比打成績還重要，能讓員工心服口服、不斷建立能力、矯正錯失，才是背後的真正用意，宏碁就是成功的例子，從2001年來維持成長，順利達成最初的獲利目標。 （作者是標竿學院資深顧問，陳珮馨整理） 【2006/01/08 經濟日報】