■ 葉信宏
企業紛紛引進教育訓練計畫，希望藉由培訓，讓員工累積符合公司當前業務所需的知識與技能。儘管大部分決策者認為學習與組織績效之間有正向相關，也同意學習是企業轉型成功的關鍵，然而業界一直缺乏結合學習投資與業務績效的評估方法，以致許多企業對於教育訓練投資仍抱保留態度，組織也因此失去在關鍵時刻取得優勢的機會。
以美國為例，根據統計，美國企業每年投入教育訓練經費逾3,000億美元，卻幾乎沒有數據可茲證明教育訓練對企業營收或獲利有明顯的貢獻，甚至大多數公司未對學習成效進行任何評估。美國訓練與發展協會指出，只有3%的教育訓練課程曾評量其業務績效提升效益。
訓練中評估 掌握修正時機
即使是會評估教育訓練成效的少數公司，多半在結業後才執行，錯失訓練過程中修正的時機，也降低組織達成預定目標的機率。
再者，目前許多公司僅採用量化數據評量教育訓練的成效，如學員人數、出席率、課程堂數、課程天數、訓練費用以及結業滿意度等，這些統計數據卻無法反映員工的學習經驗是否成功、能否提升工作績效。
最常見的統計方法是標準級別學習測量表。企業列出幾項指標，分別代表從低到高的不同級別，如出席人數（完成課程的員工數）、員工反應（該課程吸引多少比率的員工參加）、學習成效（通過結業測驗的員工比率）、應用狀況（員工完成訓練後，將所學技能運用到工作上的比率）、經營成效（課程結束後，企業營收和獲利成長率）等。訓練的成果達到量表上較低的級別標準後，就能晉升到下一級別；級數愈高，表示教育訓練產生的影響力愈大。然而，這種模型仍無法證明業績成長是拜教育訓練所賜。
測量成效 追求最大效益
企業有賴一種以成效為主要考量的新式學習評量與管理方法，才能獲得最大的學習效果與投資報酬率，我們稱之為「學習成效測量法」。
這種方法有別於大多數的追溯性評估方式，在教育訓練初期即著手進行，並劃分為預測、設計、基準點、訓練期間、訓練後五個階段，讓企業可以調整組織重心與學習之間的關係，讓學習投資價值最大化，並加以量化。
預測學習成效：在教育訓練初期階段預測學習成效，有助組織達成最佳的學習設計與投資決策。這和訓練之後才探究「發生了什麼」的追溯性測量不同，預測性測量事前就思考「組織需要什麼」，因此這也是教育訓練計畫的選擇階段，組織應針對當前需求，選擇適切的學習目標。
為了降低計畫與預期成效之間的落差，組織必須為教育訓練建構因果鏈，也就是掌握一連串會左右學習成效的因素（cause）與影響（effect），並從中找出影響最大的指標，以及最可能促成教育訓練成功的因素，進而規劃可用於追蹤業務目標是否達成的測量方法。
此外，企業一開始就應針對教育訓練進行追蹤與監測，以隨時檢驗、修正影響學習成效的因果關係，讓教育訓練的因果鏈可視需要動態調整。
以下是做好教育訓練績效評估的重點：
設計學習計畫與測量方法︰即使精心設計的訓練計畫都可能面臨障礙，因而降低員工的參與意願、學習效率或提升績效的機會；甚至出現員工效率提升，企業業績或收益卻無法同步成長的狀況。為了避免類似情況的發生，除了評量學習成效，也應涵蓋行為改變、績效提升與業務成效，才能充分掌握因果鏈上的所有元素。
掌握起跑點：企業必須了解實施教育訓練前的情況，才能在結業後進行比較，進而了解哪些地方需要改進，以及需要改進的程度。儘管蒐集數據需要投入大量時間，卻是不可或缺的步驟，唯有如此，企業才能進行有意義的衡量與比較，並將學習與業務成效的關係串連起來。
訓練期間進行監測與調整︰企業在員工學習期間不斷進行測量，就能依照發展過程即時反應，執行糾正、加強干預甚至中斷訓練等調整方案，以確保組織達到教育訓練的目標。
結業後進行追溯性評量︰企業在教育訓練結束後應進行測量，必要時也可計算投資報酬率（ROI）。測量取得的數據，有助於組織做出更明智的學習投資決策。值得一提的是，追溯性測量的執行時間，與教育訓練結業不可相隔太久，以免耽誤組織調整現有學習計畫的時程。
在複雜多變的經營環境下，學習已成為企業致勝的一個關鍵，組織必須以更有效的教育訓練，提升員工工作效率與企業經營績效。藉由策略導向的學習計畫、良好的資訊基礎平台，並佐以完備的評量模式，企業可確保教育訓練順利推展，並適時修正、精益求精，協助企業加速發展。
（作者是台灣IBM公司全球服務事業部經理）
【2006/01/09 經濟日報】
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