案例分享》想獲利 先搞定共同目標

■ 王振容 P公司以技術起家，股票上市多年，一向以技術領先，享有高股價地位。 兩年前，P公司開始出現問題，新產品開發速度變慢，與客戶之間的爭端層出不窮，公司獲利銳減、股價下滑、內部管理問題叢生、員工流動率攀升、公司陷入營運低潮，投資大眾逐漸看壞這家公司。 為了振衰起敝，總裁毅然召回海外優秀幹部K君，借重他在國外的優異表現，希望扭轉公司逆境。K君臨危受命深感責任重大。K君加入P公司之前，曾任大型企業高階主管，對內控作業經驗豐富。 上任後，他馬上發現P公司上上下下，普遍缺乏成本、績效關係的認知，熱衷於新技術的開發，卻忽略目標管理和流程管理，當技術變化越來越快，競爭條件越來越複雜時，各項開發專案的完成越來越困難，而且漏洞百出，他覺得只有四個字可以形容當時的情境，就是：「零亂、散漫」。 技術勇士 只管研發？ K君急於擺脫困境，馬上祭出他所習用的「目標管理」，嚴格訂定工作目標、完成日期、預期結果，但半年下來，他發現大多數人還是我行我素，專案照樣延誤，客戶抱怨不斷，營運毫無起色，有些人甚至嚴重抗議說：硬性的要求扼殺了他們的創意。K君只好借用外力，請標竿學院協助他推動目標設定、展開及結果的管理。 深入瞭解後，發現P公司太過放任各部門在技術上發展，主管缺乏整體經營概念，很多專案由部門自訂，沒有跨部門合作綜效和追求公司整體利益極大化的考慮。 賺不賺錢 老闆的事？ 內部最常見的問題是，部門主管常說：這個計畫，我們部門早就完成（例如系統設計），但其他部門（或外面的合作公司）負責完成的部分（例如硬體設計）一直還沒交件，所以整個計畫無法完成，客戶非常不滿意，公司收不到錢，「我們也無可奈何！」 詢問這些主管，在這種情況下，部屬的績效表現如何評定，大部分的主管都說：「以我所交代的工作有沒有完成為準，我當然也會要求速度、準確度和能力的成長，但如因其他部門的影響而無法達到預期目標，是可以被體諒的。」 原來，問題就出在這裡。「員工思維」如果不改變，光靠厲行「目標管理」也是無濟於事。這群靠技術打天下的勇士們，重視的是公司在技術上的成就和個人技術的成長，至於在努力的背後，有沒有幫公司創造利潤，有沒有幫客戶創造價值，那是老闆的問題，他們不必擔心。 因此，改革之道是建立顧客導向（Customer Centric）和獲利導向（Profit Oriented）的目標管理，把員工思維的改變建置在目標管理之上。 推動共識 塑造新思維 不過，想要一夕改變積習已久的公司，成功機率不大，必需由小而大，於是建議K執行副總先選定一個學習能力和意願較高的事業單位，開始進行下列幾件事： 一、 將公司整體年度營運目標（含數字上的和思維改變的需求）明確劃分下放給各部門，並分配到員工個人。各部門重新擬定執行計畫，特別是跨部門（或跨公司）項目的合作約定。 二、 修訂績效管理辦法，以達成公司整體營運目標和利潤標準為獎懲之前提，再計算各部門及個人之績效表現。 三、召集全體主管，參加為期二天的「落實策略目標的組織能力（BCSI）」研討會，由執行副總親自督軍，邀請總經理以觀察員身分參與（當場不表示意見，只在結訓時給予肯定和激勵），研討會聚焦在如何透過有效的績效管理和激勵措施，激發員工打破本位主義的思維，朝向「公司整體利益導向」、「創造顧客價值導向」、「團隊合作導向」、「具體成果導向」，藉由主管的認知，推動全體員工新的共識，塑造新的思維。 個人企業 命運共同體 半年後，執行副總發現這個事業單位呈現令人振奮的新氣象： 1. 每個人都知道部門／個人工作目標和公司整體營運目標息息相關。 2. 個人能力的發展及表現，和公司策略需求相吻合。 3. 員工認為新的績效管理，不僅是獎勵過去的表現，也激勵未來做更大的努力。 4. 不再聽到部門間推諉塞責的爭議，大部分的年度計畫都如期達成。 第二年起，其他部門開始見賢思齊，群起效尤，執行副總終於啟動全面改造；第三年起，成效顯現，獲利逐漸改善，股價開始回升，執行副總終於知道不能光靠目標管理改變現狀。 【2006/01/08 經濟日報】