■ 戴國良
2003年底，美國爆發狂牛症事件，消費者拒吃牛肉，拖累日本知名的牛丼連鎖餐飲業者吉野家，出現24年來的首度虧損，被迫走向多角化經營。
在美國牛肉被禁止進口前，吉野家2002年度營收1,460億日圓，其中牛丼事業占70%，其他多角化事業占30%。當年度，牛丼事業獲利152億日圓，多角化事業虧損7億日圓。但到2004年，吉野家營收大幅衰退20%，降為1,180億日圓，且轉盈為虧，小賠12億日圓。過去，吉野家的牛肉食材，幾乎百分之百仰賴美國牛肉，而且牛丼是唯一的主力產品線，狂牛症事件爆發，這些風險暴露無遺。
廣伸觸角 分散風險
吉野家1999年收購的京樽壽司事業，是目前較大規模的多角化投資。吉野家也將觸角伸向其他餐飲事業。京樽壽司2004年度營業額327億日圓，獲利5億日圓。
吉野家總經理安部修二最近坦承：「過去吉野家太過於仰賴單一的高收益事業，輕鬆賺錢的好日子過慣了，導致危機感明顯不足，應付危機的能力也跟著不行。如今，吉野家必須面對企業轉型的大考驗。」他語重心長地指出：「吉野家唯一存活之道，就是加速多角化。」
這一、二年來，吉野家營收及獲利均嚴重衰退，展望未來三、五年，要靠既有事業扭轉頹勢，可能事倍功半。吉野家深深體會，加速朝向多角化經營，是當務之急。但外界認為，吉野家能否成功建立第二個事業支柱，仍有待市場考驗。
業界人士表示，吉野家推展多角化經營，恐怕不是短期內可以奏功。相對於過去高獲利的牛丼事業，吉野家尚未發現可以輕鬆經營的新事業模式。
併購策略 拓展業態
有鑑於美國奇異公司（GE）20年來透過不斷併購保持成長動力，安部修二決定推動併購策略加速多角化。吉野家財務結構健全，負債比率不算高，手上握有200億日圓現金流量。日本經濟遲遲未明顯回春，加上受美國狂牛症影響，年營業額在100億到200億日圓的中小型餐飲連鎖店，紛紛求售，自然成了吉野家的併購獵物。
吉野家開出併購對象必須具備的三大條件，包括顧客來店率較高，未來能迅速擴店，客單價在1,000日圓以內的平價速食連鎖。
安部修仁表示：「我們要打造吉野家成為一個綜合、多角化的餐飲集團，從牛丼、壽司、烏龍麵食、燒烤、中華料理、西洋料理到糕點麵包，無所不包。」
他強調，併購是展開多角化經營的有效途徑，不但可以進入新業態，而且可以獲得各種優秀的專業人才，為產品過於單一化的吉野家注入新血，並紮下長期成長的基礎。
根據吉野家所勾勒的2007年中期發展計畫，其中三個主軸分別是加速國內餐飲事業多角化的併購布局；加速既有海外事業據點的拓展，以及牛丼餐供應多樣化及菜色創新。
刻板印象難以突破
2005年8月，吉野家成立「新事業開發室」，試圖在供應牛丼的現有店面之外，再開闢供應其他多樣化菜色的「第二吉野家」與「第三吉野家」。但外界認為，此舉存在若干風險，因為消費大眾已有「吉野家就是牛丼餐廳」的刻板印象，這是否會成為吉野家開拓「第二店」、「第三店」的阻力，仍有待觀察。
吉野家的一位主管私下向媒體表示，長久以來，公司上上下下都缺乏危機意識，緊抱著過去賺錢的事業，從未規劃長遠的事業發展策略與願景，如今，高層總算覺醒了，坦承錯誤，並大力改革。
吉野家餐飲連鎖事業的多角化能否成功，正考驗著經營團隊的智慧與因應能力。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2006/01/11 經濟日報】
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