揭開競爭的面紗（Competition Demystified）

【期號】No.161
【刊名】揭開競爭的面紗（Competition Demystified）
【出刊日期】2006-01-05
【類別】經營管理
【原著作者】布魯斯‧格林瓦 & 賈德‧坎恩（Bruce Greenwald & Judd Kahn）

＊大家都把競爭策略搞得太複雜，其實只要找出產業的「進入障礙」， 競爭的態勢就大勢底定 ，策略規畫才派上用場；反之，只須追求營運效率即可。
＊競爭優勢通常有「地域」限制，所以即便全球化日熾，訂定市場策略的關鍵，竟是「從區域的角度思考」，隨產品空間擴大，企業也隨之做大。

企業策略只須思考一個問題：有沒有進入市場的障礙？營運策略往往被搞得很複雜，事實上，如果你真正了解自己所屬產業的競爭結構，正確的策略通常只是圍繞著一個問題的答案而發展出來的。

這個問題是：有什麼進入市場的障礙，能夠讓我們做到其他公司做不到的事情？
如果答案是「沒有」，那麼問題其實不在策略。因為公司沒有競爭優勢，就只能面對兩種選擇：要不就積極追求高度的營運效率，要不就選擇退出目前的市場區隔，進入你可以創造並充分運用競爭優勢的不同區隔。
如果答案是「有」，那麼策略就變成重要關鍵。公司的獲利能力就取決於，你是不是能有效地抵擋潛在競爭對手進入市場，並且有效掌握其他同業之間的競爭，讓你可以充分運用你的競爭優勢。
整體來看，不論專家和顧問怎麼說，營運策略都不是有效營運規畫最重要的因素，策略規畫也不是高獲利的唯一要素。長期來看，策略是很重要的，因為如果企業追求的是不切實際的策略目標，那麼結果一定很悽慘。不過，策略不是全部。即便是全世界最好的策略，仍然必須要有卓越的經營與管理相互配合。
要擬定良好的策略，就必須以下列3項主要目標為思考重心：
1. 確認企業營運的競爭環境，以及公司是否有競爭優勢思考策略的首要工作是，了解自己是不是享有競爭優勢，以及競爭優勢的型態。事實上，競爭優勢不僅希罕，而且通常都有「地域」限制。
2. 有效管理公司與其他同業之間的互動，公司的績效就取決於此大多數市場與產業中，沒有任何企業可以享有絕對的競爭優勢。所以，策略能不能成功，要看企業能不能靈活地跟各種規模的企業互動。
3. 訂定清楚簡單的願景，這個願景就是公司未來前進的方向


台灣尋找品牌進入障礙
統振股份有限公司董事長特別助理 葉介玉
早期策略規畫多採用SWOT作為競爭分析的基礎，但因較難獲得精確的數據來支持分析，因此往往會變成一廂情願的主觀論述。其後麥可‧波特（Michael E. Porter）主張以「五力分析」擬定競爭策略，建立競爭優勢。問題是－－現實的市場上，很多企業既沒有自己的競爭策略，也談不上有競爭優勢，這時企業該如何呢？

依本期作者所提出的論點，這時企業應把心力專注在「五力分析」中的「潛在進入者的威脅」這個部分，也就是本期文中的「進入障礙」。作者認為，企業思考競爭策略的首要工作就是，要確認該企業所在的產業有沒有進入障礙？若有，這些進入障礙可以促使企業擬定競爭策略，形成競爭優勢；反之，如果企業所處的產業能讓競爭者隨意進出，這就表示在這個產業沒有所謂的進入障礙，也無競爭策略可言。作者把繁瑣的策略規畫程序簡化成4個步驟，提供企業一個面對真實自己的架構。作者也提醒企業經營者，當企業發覺自己沒有任何優勢時，「提高營運效率」就是最好的競爭策略。

「無論是個別企業或是幾家基本上實力相當的企業，擁有競爭優勢就可以位居市場領導地位。這種競爭優勢比較可能出現在按地理區域或產品空間畫分的區域性市場，大市場或是分散性市場就比較不容易創造出優勢。」
布魯斯‧格林瓦 & 賈德‧坎恩

競爭優勢的核心在於，要能夠做到對手無法做到的事情。換句話說，「進入障礙」與「競爭優勢」，兩者其實都是在說明同一件事，只不過說法不同而已。市場的新進廠商是沒有辦法真正享有競爭優勢的，因為只要新進廠商一成為市場領導廠商，就會有新公司出來挑戰，就像他們以前挑戰當時的領導廠商一樣。新進廠商剛進入市場時，也許會享有短暫的優勢，但不會持續太久，也稱不上是真正的競爭優勢。況且，企業所享有的競爭優勢大部分都有「地域」限制，不見得所有市場都能一體適用。舉下列幾個例子來說明：沃爾瑪現在是美國本土最大的零售商，主宰了多個消費商品市場。然而，沃爾瑪一開始只不過是地區型的折扣商店，然後一步步擴張成今天的規模。沃爾瑪首先專心在比較小的地區發展自己的競爭優勢，等到自己逐漸能夠撐起更大的規模經濟，才一步步向外拓展到鄰近地區。