走向台灣品牌之路

■ 黃河明
2000年，中國大陸產值已達人民幣3,070億元，僅次於美國、日本，是全球第三大製造王國。尤其是2005年全球取消紡織品配額制度，預估中國大陸紡織品產值，將超過全球總產量60%。這代表全球有三分之二的衣服是「Made In China」，每買三件衣服，就有二件來自中國大陸。
中國大陸已是全球生產重鎮，儘管大家心中不是滋味，還是要面對這項事實。從資訊硬體產值來看，台灣目前的晶圓代工是全球最大，但中國大陸正大舉投入，未來極可能和台灣分庭抗禮，因此，聯電和鑑案到底是統獨之爭？或是企業全球布局策略？或是因應中國興起？或是同業之間的競爭策略？值得好好研究。
目前中國大陸是全球第三大資訊硬體生產國，預估到2010年，產值可能超越日本，成為僅次於美國的生產大國。
但以美國、日本、中國大陸平均員工生產力和時薪做比較，美國員工每人每年生產9.6萬美元、日本10.6萬美元、中國大陸0.425萬美元。若以每人時薪來看，美國是30美元、日本24美元、中國大陸2美元。
產品製造 無法提高附加價值
從這二個數字可以看出，光是「製造」，沒有辦法提高附加價值，創造更好生產力。這種情況就如前宏碁董事長施振榮的「微笑曲線」，企業必須靠品牌、行銷、創新才能提高附加價值。
2003年全球十大國際品牌排名，分別是：可口可樂、微軟、IBM、奇異電器、英特爾、諾基亞、迪士尼、麥當勞、萬寶路及賓士汽車。其中美國有八家、芬蘭和德國各一家，亞洲沒有一家，中國沒有、台灣也沒有。
把全球品牌擴大到100大，美國有57家，依然是最多；歐洲與加拿大35家；亞洲八家，其中日本七家、韓國一家（三星），中國沒有、台灣也沒有。也就是說，華人品牌沒有一個擠進全球百大品牌。
這是一個非常值得研究的問題：華人的商業歷史這麼長，為什麼沒有世界品牌？有人說，台灣市場太小，所以沒有辦法自創品牌。這個說法似是而非，反觀芬蘭人口只有600萬，遠比台灣小，卻有一個諾基亞，是全球前十大品牌；再看瑞典人口900萬，有ABB、富豪汽車、IKEA等三大全球品牌；和台灣人口最接近的荷蘭，有ING、飛利浦。
這幾個國家的品牌故事，證明市場小還是有辦法自創品牌，只是台灣走代工生產的模式，創造經濟奇蹟，但是價格愈殺愈低；中國大陸「複製」台灣的模式，更是拚命殺價，迫使生產基地從台灣搬到中國沿海，再走向內陸，未來可能要越過喜瑪拉雅山到印度，不知何時、何地是代工的終點。
其實，代工不是中國人的宿命，但是代工做的太好，卻喪失被消費者指責的機會，也漏掉「把商品做的更好」的機會，如此一來，也少了經營品牌的大好機會。
打品牌未必要耗鉅資
根據數位時代資料，2003年台灣前十大品牌是：趨勢科技、華碩電腦、宏碁、康師傅、正新輪胎、巨大機械、明基、合勤、聯強國際、威盛電子。這些台灣品牌的價值，和全球品牌相比，相去甚遠，顯示台灣品牌之路有待努力。
首先，要扭轉「打品牌要花很多錢」的錯誤觀念，尤其沒有把品質確實做好就打廣告，更是災難的開始，因為品牌代表的意義是：掌握最終使用者的關係與喜好，品牌也是品質和信譽的代表，更是價格上的附加價值、延伸其他產品的基礎。
因此，建立品牌的策略之一，就是以優異的產品和服務建立口碑，利用通路進入新市場，再以精準細緻的市場區隔和定位，開發差異化商品，進一步建立品牌。
混血品牌 也能力爭上游
例如去年底，中國聯想集團收購IBM個人電腦事業部，若從財務的角度來看，並不是賺錢的好交易；但是從建立全球品牌、行銷的策略來看，這是華人運用全球前十大品牌，以「混血品牌」力爭上游，透過「借牌」策略，打入以前沒有辦法介入的市場，風險不小，是否成功，值得觀察。
中國大陸經濟起飛，改變製造業的生態，華人市場迅速成長，這是一個難得建立華人品牌的機會，以13億人口的胃納，作為起步，建以儒、釋、道為根源的華人品牌思維，融合為世界獨有的價值觀，建立創新的通路以進軍全球市場，應該是兩岸企業的重要策略目標。
（主講人是悅智全球顧問公司董事長，王純瑞整理 ）
【2005/05/19 經濟日報】