■ 杜書伍
總經理有了新想法，直接告訴高階主管，高階主管頗感認同，離開總經理辦公室後立刻召集中級主管，轉達此一構想，如此層層向下傳達，連基層員工也接收到此一訊息。然而，在各個層級興奮地傳述總經理的新構想之後，一切回歸平靜，或是實際作法與原意相距甚遠。這種想法無法落實的現象一再重演。
落實構想執行力
組織必然存在結構性的不完美，愈是基層的成員，經驗、能力愈薄弱，卻負責組織中絕大部分的作業。相對地，較高階的主管能力通常較強，不僅反映在經驗與專業知識上，更重要的是能對事情提出較佳的作法。如果主管只傳述想法，實際執行任由基層員工自行設法，最後產生的作法必然相對較差，導致構想經常無法落實。因此，高層有構想時，必須同時設計執行方法，並另闢管道向下逐層傳述。
有的主管構想源源不絕，卻大部分不可行，看似很有創意，但未經深思熟慮，結果讓部屬疲於奔命，甚至反彈。構想往往來自於靈機一動，再好的構想也不代表立即可行，必須進一步思考，設想執行時可能面臨的問題。
此時，主管必然會發現對部分問題的解決方法不清楚，必須蒐集更多的資訊。透過這個過程，可對原先的構想進行深度思考與瞭解。這有兩個好處，首先，將牽涉到的各種細部項目思考清楚，確認沒有衝突，可提高構想可行性；其次，深度思考之後，對該構想的觀念更加清晰，表達時更能掌握其中精髓，避免想法在層層傳遞的過程中失真。
經過深度思考，預先發現執行上的困難，從中評估執行的成本與效益，構思出最有效率的作法之後，將想法傳達給部屬時，同時也告訴對方如何執行，如此才可避免最初的構想到了基層執行時，已經完全失真扭曲。
如果主管只管表達想法，卻不仔細思考如何執行，常常會讓部屬不知所措。一旦部屬無法確實執行，主管往往又怪罪部屬。事實上，這種情形大部分是主管的責任。
此時可能產生另一個問題，就是高階主管掌管的部門眾多，工作內容與性質複雜，並且經常涉及跨部門運作，勢必缺乏足夠時間針對不同部門，構思各種作法。這有賴組織制度的配套措施來解決，亦即規劃專員的編制，負責針對各種可行的構想設計作業系統。聯強的高階單位多有行政規劃室的編制，用意即在此，這也使得聯強基層單位的各項作業，幾乎都有一套作業系統。
徹底落實想法的另一重點在於電腦化。許多公司只設計書面的作業流程，要求員工遵守，聯強卻將所有作業流程融入電腦系統中，一旦作業人員未照規定流程，電腦將無法接受，因此每套作業方法都能確實執行。
制度電腦化
許多公司看似頗有制度，但僅將制度書面化，唯有將制度電腦化，才能徹底落實，這是聯強運作上的重要精神。也由於電腦化，主管產生構想後，必須考慮電腦系統的特性，而特別注意各種作業細節，考量到更多不可行的問題，使得每一個想法與作法提出時，都更加細緻。
新構想可能涵蓋既有的某些流程。因此，提出新構想時，應重新檢視既有作法，列出與新構想相關的部分，刪除重複的流程，有效整合新舊作法。否則將形成疊床架屋，降低整體運作效率。
好主管要有駕馭整個部門運作的企圖心，在企圖心驅使下，一旦有新想法，自然會希望徹底落實，若無法落實，便會回頭思考箇中原因，發現基層員工無法進行細部規劃的限制。因此，主管提出想法，也必須提出作法，以利落實。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 (www.synnex.com.tw)」）
【2005/05/16 經濟日報】
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