反敗為勝》百事可樂多角策略奏功

■ 吳國卿
1996年10月，財星雜誌的封面故事報導「可口可樂如何踢百事可樂罐」，文中引述當時可口可樂董事長高茲耶達的話說，百事可樂已經過氣，「他們已變得無關緊要，我不再需要緊盯著他們了」。
然而八年後，情勢完全改觀，百事可樂成了投資人的最愛，股價比八年前上漲逾一倍，而可口可樂卻低於當年水準。一半的原因大家都熟知：財星的文章發表一年後，高茲耶達過世，公司經營隨之陷於動盪，成長減緩至今尚未恢復。較為人忽略的是百事可樂如何擺脫對手的陰影，崛起成為食品與飲料業績效最好的公司之一。
在八年間，百事可樂提高營收45%，淨利成長逾四倍。在可口可樂把全部營收來源寄託在飲料的同時，百事可樂卻力求多角化。現在百事可樂最大營收來源已非可樂，而是1965年併入百事可樂的Frito-Lay點心食品事業。
回顧1996年，百事可樂的策略與可口可樂較單純的配方比較，顯得笨拙而失焦。但可口可樂和投資人不久便發現，消費者的品牌忠誠逐漸下降，健康意識日益抬頭，導致主力飲料銷售滑落。隨著1990年代末期可口可樂在美國飲料市場的占有率萎縮，更凸顯百事可樂的多角策略為明智之舉。Frito-Lay提供另一成長來源，而罐裝水和果汁等非碳酸飲料，則彌補可樂的銷售銳減。
百事可樂去年盈餘成長18%，比可口可樂高三分之一；銷售成長8%，是可口可樂的四倍；可口可樂在北美的銷售量持平，百事可樂卻成長3%。
飲料顧問業者BevMark公司總裁皮爾科說：「毫無疑問，百事可樂的模式較佳。如果營運某方面下雨，至少另一方面可能陽光普照。」
百事可樂是全球第四大食品與飲料公司，次於雀巢、卡夫（Kraft）和聯合利華，去年營收超過290億美元，高於可口可樂的220億美元。規模和多角經營強化了百事集團在零售市場的力量，使百事可樂得以與沃爾瑪等少數幾家勢力龐大的零售商相抗衡。
百事可樂擁有16個品牌，包括Doritos洋芋片、Aquafina 瓶裝水等，每個品牌每年各創造逾10億美元營收。美國超級市場最暢銷的15種食品與飲料品牌中，百事可樂就占六個，數量遠超過其他公司。
皮爾科說：「在可口可樂稱霸的年代，供應商與眾多小零售商打交道時，可以操控交易條件。但現在權力已轉向沃爾瑪和少數幾家有能力壓迫供應商的大型零售商。百事可樂在許多方面比可口可樂更像超級市場，談判的力量也較大。」
（取材自金融時報）
【2005/05/19 經濟日報】