■ 羅耀宗
菲奧莉納任期內的風風雨雨，不完全是她自身造成的。惠普董事會1999年聘用菲奧莉納時，高階主管認為她不同於「惠普風範」的風格是件好事。那時候，他們關心的問題是：是不是真的有人能夠撼動這家公司的任何一根枝椏。
當時，正值科技熱潮如日中天，惠普卻在茫茫大海中漂流了好幾年。它雖然是頂尖企業，根深柢固的工程文化卻迫切需要大幅翻修。惠普和網際網路的榮景錯失交臂，董事諸公深深覺得，有必要狠狠踹它一腳，看看能不能驚醒沉睡中的巨人。為惠普找來菲奧莉納的獵才公司副董事長馬德接受財務長網訪問時說，惠普「選卡莉，是因為她所有的一切，都是惠普所沒有的」。
挑戰惠普風範 失策
菲奧莉納上任後，果真向「惠普風範」宣戰。一般公認的「惠普風範」，指的是「平等」和「共識取向」。菲奧莉納早先經常表示，惠普的改革目標應該是「保存最好的，改造其餘的」。《商業周刊》編輯包洛茲卻批評，她實際著手改革的文化，可能比其他任何東西更需要加以保存。尤其是，她那由上而下的管理方法，根本不是惠普需要的。老惠普是個愉快有趣的地方，辦公室是開放的，領子是開放的，經理人和部屬的溝通管道是開放的。創辦人惠立特和普卡德不像今天的許多高階主管，把自己關在辦公室裡面，而是開門邀請部屬前來分享各種點子。他們也將自己的管理風格總結為「走動式管理」。
相形之下，菲奧莉納在改造惠普的過程中，喜歡利用Power-Point 簡報軟體，以及現代經理人愛用的其他花招，讓人看得眼花繚亂。在朗訊科技，她是幹勁十足、精明強悍的業務主管。現在，她成了領導全美前20大股票公開上市公司的第一位女性，也是矽谷這家著名公司的第一位外來客。
外人身分 是最大負債
女性的身分，在惠普不成問題。不過，她最大的「負債」，出在她是個外人，不只因為她不曾在惠普工作過，也因為和創辦人不同，她是行銷人員，不是工程師。更糟的是，就像加州未來研究所主任謝佛所說的：「她從來沒有成為矽谷的公民。她其實像旅居海外的遊子。」
惠普董事會聘用菲奧莉納時，期待公司能夠擺脫員工十分珍惜的過去。董事講得很明白，說惠普的文化需要改弦易轍，但當菲奧莉納把手伸進惠普的文化，員工卻開始反彈。惠普獨特的企業文化，對他們仍具重大意義。
馬德向財務長網表示：「每次卡莉一不注意，老惠普的積習就死灰復燃。他們其實不想做卡莉想做的事。」加州顧問師赫格柏格接受《紐約時報》訪問說：「卡莉面對一群人，他們把舊文化昇華到幾乎神聖不可侵犯的地步。」這種情況下，如何貫徹個人的意志，是一流領導人的一大挑戰。馬德說：「卡莉受到的限制，是她希望進來之後，憑藉個人的意志去執行變革。」
同樣是外來和尚的葛特斯納，2002年卸下IBM執行長一職之後不久，對哈佛商學院的企業管理碩士班學生說：「我在IBM學到的一件事，是文化即一切。」他1993年進入奄奄一息息的IBM，讓它重獲生機。
菲奧莉納以女強人之姿，想要依照自己的形象，單打獨鬥粉妝玉琢新惠普。葛特斯納的做法卻不同。他相信，凡事應該緩緩圖之，激勵員工共襄盛舉，起而行動，並且力求過程平順推展。
葛斯特納和菲奧莉納對他們所掌舵的公司來說，都屬新形態的領導人，不過，相形之下，葛斯特納歷經大風大浪洗練，手腕比較靈活。高階主管的領導技巧，顯然比他個人是否和公司的文化相容，更為重要。也就是說，惠普真正需要的是懂得如何運用領導統御能力的人；文化其實不是問題。（系列之九）
（作者為自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/05/20 經濟日報】
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