■ 作者：賽妮．喬妮博士
書名：第三意見──領導力存摺
作者：賽妮‧妮博士
出版：天下雜誌
現代領導人需要懂得更多，學習的時間卻更少。迅速行動的壓力也不斷增加。你可能正在管理愈來愈多元的領域，但是要想在工作上有卓越的表現，卻得一一了解並且融會貫通。在此同時，顧客需求比以前更多，個人衝業績的急迫感又更強烈。今天的領導人還必須回應變動快速的全球化市場，永無休止的創新，以及他們無法控制、層出不窮的大量議題。
衡量一下擺在眼前的這些挑戰，只能卯足全力，不容一分一秒的鬆懈，以最大能耐經營企業。
打造智囊網絡
問題是，一個人如何才能達到並且繼續維持在最顛峰的表現？開發這類能力的主要工具是，訓練和指導，不過光靠這些還不夠。你不可能憑一己之力就完全發揮個人潛能；也不可能靠自己而持續保有全部潛能。最清楚這些的莫過於自己。綜觀歷史，偉大領導人身邊無不圍繞著一群顧問、導師、君子之爭的對手及親密知己。他們成功領導的關鍵，正是借重由顧問、專家和異議者等組成的最佳智囊團隊。
話說回來，領導人的核心圈不僅提供專業知識，還必須創造信任和外部觀點，協助你看到周遭其他人所看不到的。高階主管大都了解，領導的一大要務是，準確判斷員工、同僚和老闆的可信賴度。隨著時間推移，領導人也開始了解，他需要懂得如何迅速調整對專家的信任程度，因為這些專家是他們針對市場、技術，乃至法律等眾多議題定期請益的對象。
但是，領導人不察的是，他們還需要了解結構性信任，缺少這種信任感會導致領導人經常受挫，甚至可能阻礙事業生涯發展。結構性信任涉及工作角色對事業關係和信任程度所造成的影響。有些人是否因所擔任的工作角色帶有增進自我利益的需要，嚴重影響他們所做的判斷？無論個人能力或意願，他們是否會基於所擔任角色的結構性需要，對你知無不言、言無不盡，並且忠心耿耿？
採用外部見解，不等於組織內部人才庫有任何弱點。打造智囊團隊也不是一蹴可幾。強健有力的領導決策圈子，靠的是內外部綿密的關係實力。即使你正為棘手難題絞盡腦汁，也不可能因此招來一批忠誠、睿智之士，順利聆聽專家見解。要打造智囊團隊，你只能一步一步地，一次一個地慢慢地建立起彼此的關係。
二項重大創見
我曾從事長達25年的企業高層顧問服務，特別針對領導人所面臨的挑戰提出外部見解。透過這些觀點，我們可以一起檢驗當事人的想法，拆解分析那些想法，找出其中資訊錯誤或邏輯不通之處，然後，重新組合。登門求助的領導人藉由這個過程，能夠因應現實所加諸的嚴苛要求，同時持續不斷追求績效大躍進。
這段顧問期間的經驗讓我同時體會到，少數才華洋溢的領導人生來就懂得組織個人的顧問網絡，並將顧問網絡納入領導團隊，成為好用又有力的資源。相較之下，更多有潛力的領導人並不諳此道。為了深入了解這些議題，我以三年時間，訪問了數百位高階主管和他們的顧問、智囊夥伴，發現兩項重大創見：
【重大創見一】
當今領導人需要三種新習性———思考習性（Habit of Mind）、關係習性（Habit of Relationship）及聚焦習性（Habit of Focus）。當你能綜合運用這三種習性，必能建構強大的領導決策圈子，並且善用外部見解的好處。這些習性不僅攸關你將成為哪一種領導人，也將決定你的領導力和事業生涯走向。
【重大創見二】
你可以在事業生涯的任何時候開始培養這三種習性和顧問網絡。重要的是，建立和運用這三種習性，要能同時並進。
重視員工對領導人的要求
在組織內部，即使各層級單位之間沒有明顯的競爭關係，部屬仍對他們的領導人寄予厚望，期望領導人有能力，以最大的格局，最卓越也最具挑戰性的思考，把焦點放在長期、非急迫性但重要的議題上。各層級員工評價高階領導人的關鍵因素就在於，他的思考廣度、諮詢商議的對象，以及對學習和變革的決心。
但是，我的研究意外發現，各層級領導人其實充滿孤立感，差別只在程度不一而已。有些領導人有辦法建立可信賴的領導決策圈子，整合外部見解，也擁有少數知己，更多領導人卻是在光譜的另一極端，並且隨著在領導階層步步高升，孤立感只增不減。
因此成功的領導人，絕對需要一個個人專屬的決策圈子。
【2005/05/21 經濟日報】
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