標竿學習的順序與步驟

■ 吳麗真、廖志德
如果在Google打上「Benchmarking」（標竿學習）這個關鍵字，可以尋獲近500萬個超聯結，這龐大的數量無庸置疑地代表著此一議題的重要性。標竿學習能夠協助企業吸收他人多年累積的經營功力，進而融入組織的基因庫中，針對新舊管理機制進行重新轉化、組合之後，企業的組織體將變得更為強健有力，促使其成為縱橫全球市場的高手。因而，標竿學習已經成為企業成長茁壯的關鍵機制之一。
澳洲標竿夥伴公司 (Benchmarking Partner-ships)管理合夥人布魯斯．西爾斯 (Bruce Searles)發展出一套有效的標竿分析模型，讓企業透過選定主題、尋找合作夥伴、確認方法、進行比較及分析與學習、分享等步驟來推動標竿學習，形成標竿夥伴的學習關係，以擴大標竿學習的效果。
西爾斯表示，「進行標竿學習，要先從定義自己的組織開始，並且切中要害的進行改進，過程中要能放開心胸，用心學習不同國家的經驗，推動標竿學習不可能一次達成所有目標，要能按部就班地完成目標。」
標竿學習的第一步，是必須決定標竿學習的主題與範疇，為了能夠做出正確的抉擇，企業應該問自己幾個問題：讓企業主徹夜未眠的原因是什麼？公司的核心流程為何？高層的KI是什麼？確保競爭力及服務的重點是什麼？公司的主要策略及問題是什麼？布魯斯強調，雖然不同的組織其重視的優先順序各有不同，但是標竿學習的過程就像是剝洋蔥，應該慢慢把外皮剝掉，而且不要讓自己掉太多的眼淚，在層層深入核心之後，關鍵問題就會逐次地浮現出來。
敲定主題之後，接著要進行標竿夥伴的尋找。是否有其他具同樣興趣的企業？他們面對何種問題？他們能分享什麼優勢？尋找標竿夥伴可以從不同產業的公司著手，跨越產業界線，探索新的點子和方法，這樣夥伴彼此之間分享經驗時，也比較不容易產生芥蒂與隱瞞。
必須留意的是，任何的標竿學習主題一定不能與企業的策略脫鉤，如果單單只從特定的部門、功能及領域來推動最佳實務，企業所能得到的可能是局部最佳解，對於整體公司績效的提升不一定是最有利的，有可能是某部門的生產力大幅提升，於企業整體的績效卻帶來負面的反效果。
所以標竿專案的帶領，絕對不能單由特定部門的主管來主導，能夠綜觀全局的高層主管務必要積極地參與其中，以協助設定標竿議題的優先順序性，讓標竿學習專案和策略產生一致的連動關係，而進行標竿比較所獲得的結果，也能成為策略績效的重要回饋事項。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2004/12/12 經濟日報】