樹立價值標竿追尋創新經營

■ 吳青松 企業經營、產業升級轉型或國際化的過程，最主要的關鍵就是創造價值。不管是透過併購、策略聯盟或其他經營創新方式，在組織的調整、財務及人才的調度等方面，都要創造價值。而價值的創造，仰賴投資、營運與融資決策的搭配。 這些決策的關鍵就在了解其「策略價值」。一項產品或服務、一個活動、一家公司之所以有價值，就是因為它會產生綜效（synergy ）。基本上，只是根據原有的營運活動改善效率，所創造的價值並不高，如果能夠產生水平整合、垂直整合，擴大市場占有率，創造的價值就比較高。如果能創造新的作用，開拓新的業務、新的用途、技術，創造的價值就更高了。 ◆探究經營優勢奧秘 在公司發展的過程中，核心企業能力、經濟規模、技術移轉等，是競爭優勢的來源。在創造價值評估方面，我們必須了解相關的管理決策要素是什麼。設法辨識「好的公司」或「能創造價值的公司」，進而探究其經營優勢的奧秘，參考模仿、改善或追隨，實是營運、投資及融資決策的起點。 美國商業周刊2003年的500大企業排名，使用十年總體股東投資報酬率(TSR, total stockholders're-turn)，也就是以股東價值創造的綜合指標來觀察，如果十年前就買戴爾電腦的股票，現在大概是億萬富翁。這種公司每三年就成長一倍。沃爾瑪（Wal-Mart）、家庭補給站（Home Depot）也都是卓越企業，這些公司會有名、會成長就是因為他們對公司價值的創造十分用心。根據天下雜誌的百大企業複合報酬率績效資料，鴻海、台積電、仁寶、寶成等企業每年的股東報酬複合成長率是20%。 ◆衡量價值創造屬性 我個人做過一項研究，用兩項指標衡量台灣資訊電子產業業者價值創造的屬性，一是五年市值複合成長率，一是五年營業額複合成長率，將業者區分為四大族群。像聯強84-88年市值年成長率147%，營收成長率52%，其他如精業、中環、仁寶、鴻海也都在第一象限，市值成長率高，營業額成長率也高。 另外有些公司營業額成長很快、但市值成長不高，這表示其經營策略有轉型的必要。過去五年，台灣傳統產業部門營業額成長率僅2%，市值萎縮2%。不過其中不乏價值創造逾15%的經營模式，如皇田、億豐、慶豐富、中鴻等。 另外一種追尋企業競爭優勢的評價指標是營業額的市場價值。即同樣一塊錢的營業額，市場的評價為何。像中華電信是台灣第二大企業，每做一塊錢的營業額，市場才給兩塊錢的評價。鴻海也是這樣的情況。但是像聯發科、台積電這些公司，市場評價就很高。比較晶圓雙雄台積電和聯電，可以發現台積電的營業額比聯電多，營業額市場價值也高，顯示台積電的經營模式與營運績效較聯電更勝一籌。 以電腦系統產業來看，廣達、華碩都是表現傑出的公司，但華碩的經營模式較獲資本市場肯定。從電子零組件產業來看，像國巨從事很多國際併購，在被動元件方面經營很有特色。聯發科、凌揚、研華這種規模小的公司，亦反映出小而美的特色。 ◆向哪些人與公司學習 分析台灣資訊電子業附加價值鏈各階段, 發現微笑曲線左端IC製造的邊際利潤最高，DRAM及封裝測試就績效表現差。而曲線右端的資訊通訊通路、套裝軟體、系統整合軟體等產業的邊際利潤，則隨服務與知識含量而轉高。中間的零組件部分則成平底缽狀。可見台灣還有很多的競爭優勢空間，因為它們的邊際利潤率大部分接近30%。 除了IC設計和封裝測試產業違反微笑曲線的形式外，基本上台灣資訊電子產業的競爭優勢在工程製造方面，與零組件及資訊電子周邊產業的群聚和網絡化有深切的關係，未來邁向加值量高的智識與技術服務導向服務型商業模式，是必然的趨勢。透過企業策略內涵與價值評估，可以辨識哪些是產業的標竿，讓我們努力去模仿、學習、配合(如代工)。了解他們在策略發展過程中，如何構建成功的組織、管理、技術以及人才、資本資源配置。所以應該強調的是，「向哪些人及公司」學習如何轉型。 （作者是台大國際企業研究所教授） 【2004/12/12 經濟日報】