■ 張寶成
上周日談經營管理中屬於藝術層次的柔性管理，本周則與讀者分享制度面與技術面的經營管理之道。
引領標竿學習
企業成長的方式很多，「標竿學習」提供企業站在巨人肩膀上的機會，是企業快速學習的方式之一。貝恩管理顧問公司 (Bain & Com-pany)每年針對世界各地企業進行管理工具使用情況及實用性調查，2003年的調查報告顯示，最常為企業界使用的前三項管理工具分別為：策略規劃 (89％)、標竿學習 (84％)、使命及願景之典範詮釋 (84％)，同時受訪企業超過80％已使用此三項管理工具。
標竿學習是將各行各業的佼佼者設為學習標的來進行改善，企業可以省去獨自摸索、反覆嘗試所必須付出的代價，直接汲取最有價值的核心觀念與作法，進而得到降低成本、催化學習、加速改變、啟動創新的綜效。
標竿學習可因對象和範圍的不同分成三類：內部性標竿學習、外部標竿學習及功能性標竿學習。值得一提的是，外部標竿學習並不僅限於競爭對手或同業，異業間的標竿學習亦可以發揮非凡的成效。
舉美國銀行為例，該行的創新活動跳脫一般企業慣用的腦力激盪、Try & Error等手法，而是師法製造業的研發流程，以「創新開發團隊」進行「現場實驗」，投入「創新顧客服務」及「服務傳遞技巧」建構創新市場。
在顧客服務上，以全球零售業巨擘沃爾瑪t的顧客服務機制為標竿，學習其服務顧客的理念及技巧，將實驗分行設計為快速存領中心、專業金融中心、傳統服務中心進行對照實驗，將潛在可行性的創新提案與實驗結果歸入「構想組合」資料庫中，進行知識管理。
以學習異業各種價值創造的流程來看，美國銀行是向製造業標竿學習創新研發流程；向零售業標竿學習顧客服務機制，從中獲得極佳成效。
重視知識管理
人活百年，欲以有限知識，開展無限價值；企業百年，運用無形資產，創造有形效益，唯有倚賴知識管理。知識是唯一邊際貢獻遞增、價值乘數擴張的資源，透過知識管理厚植企業的核心智識，可以蓄積持久的競爭優勢，達到基業長青成功不墜的終極目標。當今知識管理的發展趨勢已由第一代重視資訊管理、認為藉由科技可以改變人的行為，轉化為第二代知識管理，即是重視組織內非正式溝通的價值，也因此，「信賴」成為知識管理的根本，組織鼓勵面對面接觸、提供學習空間，強調聯繫、分享勝於獲得。知識管理的推展，必須是在共同的使命願景及企業策略的凝聚之下，在彼此信任的文化之下，建構休戚與共的氛圍，以知識管理為核心，配合資訊科技、前瞻策略、變革促動、文化形塑、有效激勵、標竿擴散運用，方能夠持續累積企業智慧，邁向永續卓越。
啟動創新機制
以創意引燃創新，但創新不是純粹地讓創意天馬行空，必須有方法、有機制，最終能將創意及創新引領至「獲利性創新」的道路上。企業內創新機制的建立，有賴整體優質創意環境的營造，並經由共識的凝聚及企業文化的催化，激發出組織內各階層人員創新。隨著組織層級、工作職掌與專業分工的不同，於創新機制的建立與運作上，關注的焦點及比重上也有所不同。以企業主與高階經營層來說，其重要任務是描繪企業的願景使命、傳遞信念與理念、培育人才菁英，因而在創新上，特別重視思維創新的汲取與啟迪，引導企業於經營模式、營運策略上創新。
涵蓋了中、高階及基層主管的管理階層，是企業實際運作的主力，也是承上啟下的棟樑，其任務在於落實企業既定目標與策略，激勵組織成員，促進彼此合作，因此，有關營運創新的落實，諸如服務創新、產品創新及研發創新等，是管理階層最應關注的焦點。至於屬作業層面的一般員工，其工作任務重點在於溝通分享、持續改善革新與追蹤回饋。因此，諸如流程上的創新、制度上的創新的行動面創新，是一般員工戮力的重點與焦點。如此，環環相扣、分層負責，企業內創新機制可縝密而完整地建構，方不至流於口號或空談。
前瞻績效管理
企業成功的核心思維，第一步是在使命及願景的領航下凝聚共識與激發熱情；第二步則是落實於實際的行動上，落實之道必須從企業文化的形塑及企業策略的深化兩大方向著手。於其中，企業的經營策略與目標要能有效深化，必須要與績效周延並有效地連結，績效衡量的向度也必須更加多元化，配合日常管理、目標管理及績效管理制度，達到落實執行、持續跟催的目的。
從早期的績效考核、績效評估發展到當今的績效管理，其施展的核心目的及策略觀點，從單純的打考績，以便於進行薪資調整、獎金分派；進展到員工發展、培育人才，而前瞻性的績效管理制度，則除上述的功能與目的外，最終的核心目的是在於連結願景、使命，聚焦資源整合，以為企業創造更大的價值及優勢。
（全文完，作者是中國生產力中心總經理）
沒有留言:
張貼留言