■ 戴國良
2004年元月，日本資訊家電及半導體業巨人東芝 (TOSHI-BA)總經理岡村正在法人說明會上正式宣布，面對影像數位化、寬頻化及網路化發展，該公司將以影像產品作為未來十年的主要成長引擎。
2003年度，資訊電腦部門2,000億日圓巨額虧損，促使東芝認真檢討公司的產品結構，並做成若干影響深遠的策略性決定。
首先，東芝縮小缺乏競爭力的資訊電腦事業，大幅減少在日本生產筆記型電腦，轉而委託中國及台灣廠商代工生產。
其次，東芝將大部分公司資源，轉而投入影音（AV）數位家電產品，作為未來成長戰略的基柱。岡村正坦言：「過去幾年來，東芝對資訊電腦事業投入太多人力及設備資源，但最終效益都不佳。今後十年，東芝將把資源轉入公司具有競爭優勢的數位影音家電產品。」
東芝還特別成立「TV事業改革專案委員會」，討論未來十年的成長方向、事業目標及經營計畫，並列為公司最重要的專案組織。
■ 下猛藥改革
2000年東芝出現史無前例重大虧損，岡村正臨危受命接任總經理。面對這個歷史沈痾，他被迫採取守勢經營改革策略，以求度過難關。
岡村正以財務體質改善為目標，利用2001年及2002年的兩年寶貴時間，推動三項改革工作：刪減固定成本與費用，處理資產進行瘦身，撤出DRAM事業。這些都是東芝為了生存不得不下的猛藥。
2003年，岡村正逐步採取正面作為，半守半攻；2004年起，完全改採成長策略下的攻勢行動，緊急換檔朝數位影音家電事業大力挺進。
■ 競爭優勢
數位影音家電市場的巨變與成形，對東芝是個大好機會。經過深入分析與評估之後，東芝歸納在此事業版圖具有三項競爭優勢：
1.仍保有半導體、顯示器及儲存器等領域的關鍵技術力。
2.DVD光碟機、光碟片的規模化及標準化規格，受到世界性品牌信賴。
3.過去二、三十年來，在傳統類比電視時代累積的資源力量。尤其，DVD光碟機1996年問世來，已對東芝貢獻不少獲利，早已回收當初投入的研發費用。
■ 策略聯盟
岡村正指出，未來數位影音家電事業成長策略的成功關鍵，在於與其他競合業者策略結盟的提攜戰略(Alliance Strategy)，包括佳能、NEC、三洋及松下等四家公司的技術與資本合作。
岡村正認為，基於三大理由，必須跟這些最強的競合夥伴攜手合作。
一、在數位化及網路技術革新的急速變化下，產品開發須力求快速，唯有技術合作與分工，才會加快速度。
二、單一公司負擔龐大的開發費用，風險性不小。
三、為提高產品普及率，必須由業者共同協議達成全球化標準的產品規格，這是單一企業無法完成的工作。
因此，東芝今年與佳能合資成立SED TV。SED（表面電解顯示面板）具有液晶面板的諸多功能，但材料製造成本比LCD更低， 是一種取代性的零組件，預計未來十年內，在日本有3,000億日圓的商機。
佳能進步的電子源技術，結合東芝的既有技術，將是全球最佳拍檔。新公司投資1,800億日圓，年產能200萬，新材料SED TV，可望在2005年夏量產及面市。
另外，未來銷售規模可達2,500億日圓的高解析度光碟片（HD DVD），東芝亦將與NEC、三洋電機合作。在最高品質的液晶面板方面，東芝亦與松下合資，預計將採OCB最新方式，2006年量產及銷售。
■ 營收新目標
在一連串事業結構改革與資源重分配之後，岡村正訂下2010年的極限挑戰目標。電視事業營收要從目前的2,800億日圓成長到1兆日圓，DVD從1,200億日圓擴增到2,500億日圓；高畫質DVD從3,000億日圓攀升到1兆日圓。
影音數位家電業績要從2003年的4,500億日圓，飛躍成長到2010年的1.5兆日圓，幾乎成長三倍之鉅，而與Sony、松下並列為日本影音家電業的三雄。
此外，在數位媒體網站、儲存器及半導體事業方面，營收從2003年的7,500億日圓，挑戰2.5兆日圓目標。這也是平均年成長率20%的高成長計畫的另一主軸。
■ 絕處再逢生
東芝與Sony、松下、NEC及日立並列為日本電機產業的五虎將，但2000年以來，東芝歷經三、四年的成長低迷期，力圖重振雄風，再次鼓浪前行。
一度產品線繁多（包括DVD光碟機、HD DVD光碟機、彩色電視機、液晶電視機、筆記型電腦、手機、半導體、數位相機、攝影機）的東芝，如今斬斷不見起色且巨額虧損的資訊電腦及半導體事業部退路，靠的是冀求絕處逢生的破斧沈舟決心與信念。
東芝這艘綜合電機航空母艦，如今緊急換檔，投入全部資源在具有競爭優勢且前景看好的數位影音家電，尋求成長空間，是否能再現雄風，值得拭目以待。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
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