■ 吳思華
受惠於台灣科技產業蓬勃發展，與知識內涵不斷調整充實，科技管理已成國內管理學界最閃耀的一顆星，每年吸引許多實務專家與年輕學子投入……
這兩天，政治大學商學院科技管理研究所歡度十歲生日；回首短短十年寒暑，「科技管理」已經成為國內管理學界最閃耀的一顆星，每年吸引相當多的實務專家與年輕學子投入這個領域。科技管理之所以受到如此重視，除了受惠於台灣科技產業的蓬勃發展，其知識內涵不斷調整充實，亦是主要原因之一。
國際緣起
回顧科技管理發展史，乃起源於1950年代中期，美國麻省理工學院（MIT）的三位教授針對相關議題進行研究。儘管此一團隊很快便解散，但到1960年代，美國太空總署（NASA）每年以大筆經費支持大學進行基礎科學研究，發現其中大部分所面臨的問題都是管理議題，因此，決定支持MIT繼續進行科技管理相關的研究。至於歐洲方面，同樣是在1960年代，英國薩西克斯（Sussex）大學由傅利曼（Cris Freeman）教授領導，開始探討國家創新系統與科技發展的相關問題。
科技管理屬於新興領域，對內容的界定因人而異。美國國家研究委員會（NRC）曾在1987年的文獻中，提到「科技管理是一個組織為了達成策略及運作目標，整合工程、科學及管理的專業知識，用以計畫、開發和建立其科技能力」；美國管理學會在專業領域中一直有「技術創新管理」（TIM）一組，大抵涵蓋研發、創新與知識管理等相關議題。由於兩個社群組成不同，發展方向亦不相同。
台灣科技管理領域的發展起源於國際，但受到台灣經濟社會環境的影響，有一段不完全相同的發展歷程。
第一代──研發（人員）管理
1980年代，政府接受國外科技顧問建議，參考國際大學發展經驗，委託政大企管所針對研究機構的中高階技術人員，開設「科技管理研究班」。除專案管理、研發策略、技術預測等課題外，主要內容仍以一般企管知識為主。當時由於研發活動在台灣並不普及，真正的研發管理專業理論需求並不大，一般的管理知識卻對實務工作有幫助，因此這一階段的科技管理其實是「科技人員的管理教育」。這個趨勢帶動許多科技主管進修MBA課程引入現代管理觀念，在組織內確產生實質影響。
第二代──科技事業經營管理
1990年代台灣高科技產業開始蓬勃發展，相關產業在經營上面臨三大管理挑戰：首先，台灣在全球產業價值鏈中，擔任專業代工的角色，必須具有「快速模仿創新、動態效率彈性」的基本能力；其次，過去台灣產業不太重視的智慧財產權相關問題，隨著科技產品在全球舞台競技，開始面臨法律訴訟的威脅，必須採取適當的保護與回應；此外，網際網路等相關技術進展迅速，新創事業熱潮重新崛起。而這些新事業發展的特性，與過去台灣中小企業熟悉的「一卡皮箱走天下」的貿易型創業，有著極大的不同，需以不同的方式思考。
回應實務界的需求，此階段的科技管理主要在探討動態經營、智財保護與新事業發展等有關科技事業經營管理的議題，可稱為第二代的科技管理。進一步言，科技事業的經營管理與傳統產業大不相同，過去大家耳熟能詳的三大生產要素：土地、勞動力與資本，不再是決定企業優勝劣敗的關鍵，在這個快速變動的全球化市場，企業所需要掌握的關鍵成功要素，乃是智慧財產、創新能耐與動態回應。
1994年政大科管所成立，因應「動態、創新與知識密集」的產業趨勢，將課程設計與研究專案的重點置於研發管理、創新管理、科技事業經營與智慧財產管理等四個主軸上，和國內的產業界與學術界共同成長。經過數年努力，無論在教學內容上或研究議題上，均已和傳統MBA有明顯區隔。
第三代──創新系統管理
2000年，台灣開始迎接知識經濟時代的來臨。傳統製造業為降低生產成本，大量快速外移，台灣基地調整為企業研發、設計與全球運籌中心，透過創新提高產品附加價值已逐漸成為社會共識；法人性質的工研院，過去在產業技術引進上發揮極大功能，此時也開始將組織定位轉型為智慧財產的創造加值。技術卓越、設計新穎、全球品牌是這次產業轉型過程的重要議題；如何從「技術突破」跨越鴻溝帶來真正具市場價值的「產業創新」，更是其中的關鍵，亦成為第三代科技管理的重點。
經過國內外十餘年的知識累積，我們對產業創新已有較清楚的認識。事實上，要有效完成產業創新，需要一個完整的創新系統，執行一連串的價值活動，其中每一個活動都是一項專業。大抵來說，創新會經歷五個階段，包括原創、產權、商品化、企業化、產業化等，分述如下：
原創：不論是高科技產品、傳統品牌行銷或藝術創作，都必須是全球獨一無二的原創作品，才可能產生巨大的經濟利益與社會影響力。因此如何運用適當的管理技巧，預測產業與技術的缺口，並組成一流的創意團隊，持續激發成員的創意，不斷產生獨特、新穎的技術或作品，成為首要議題。
產權化：在現代社會中，只有清楚的產權歸屬才有可能在最後經濟利益實現時參與分享。為了給予原創者應有的鼓勵，同時便於創意的擴散與加值利用，在商業化之前，必須認真處理原創作品智慧財產歸屬與授權的問題。在安排契約的簽訂與利潤分配時，更要熟悉目前的智慧財產權與法律架構，同時有效的加以運用。這是創新價值鏈中一項高度專業的活動，必須透過適當的學習才能建立這項能力。
商品化：創意要讓消費者感覺有價值，並樂於接受，才是成功的創新，因此必須將創意適度包裝，具體轉換為可親可近的商品或服務，以契合消費者的心；並尋找適當的載具、設計適當的商業模式，以利於創意的傳遞與交易；同時運用行銷手法，擴大觀眾群，這些都是創新價值鏈中重要的工作。從實務觀點講，商品化階段，知識商品的經營者需要管理創意人，取得創意人的授權並管理智財權；同時多元運用作品，以實踐更高的市場價值。
企業化：知識型企業的營運若要可長可久，首先必須建立一個服務品質好、運作效率高的組織平台，提供必要且充裕的行政資源，讓真正有創意的人集中心力去創作；同時系統化蓄積企業的核心能耐；另一方面要建立企業的核心價值與品牌形象，以提高知識商品的價值，凝聚知識工作者的向心力。因此，在企業化階段，經營願景的勾勒、知識管理機制的建立、企業無形資產的評量與知識工作者的管理都成為相關的重要議題。
產業化：產業創新需要經過擴散採用，形成一個完整的生產價值鏈與顧客價值鏈，才算達到穩定狀態。其中生產價值鏈是從創意發生、商品化到企業化的過程，會有許多專業廠商的出現。生產價值鏈的分割不僅使生產的各個活動更為專業與精緻，並增加多元運用的機會；顧客價值鏈上的專業分工，主要是為了滿足顧客的整體服務。
兩者交錯整合構成了知識型產業的生態系，在此生態系中，知識與創意能夠有效轉換為具經濟價值的商品，而在周邊發展互補品的企業，也有了繁衍的溫床，並逐漸發展成獨特多元的產業事業群網絡。
上述各項活動組成一個完整的創新價值鏈，是重視創新研發的企業與產業所共同必備的專業能耐，亦是第三代科技管理值得深入研究的議題。
（作者是政大商學院院長）
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