■ 蔡翼擎
現代企業規模龐大，事業計畫層層堆疊而成，高階經營者只能根據呈報上來的各事業體或各部門計畫研擬最後的營運計畫。因此下層的計畫若有偏差，各層再往上疊，最後往往失之毫釐，差之千里。如何減少此種科層組織規劃鏈的缺點？
精通財務的潤泰創新公司副董事長劉忠賢以多年審核預算的經驗指出：「審查任何規畫案，不要忘了人性！」
這不是要你著眼於「人性本善」或「人性本惡」，一味放水或吹毛求疵，而是提醒你「計畫也是人做的，其中含有人性。」規劃者的人性會影響計畫的內涵，必須加計規劃者的個性，才能比較準確的評估提報上來的計畫案。
舉例來說，每個會計年度的營業利益規劃，銷售部門張經理提報的銷售計畫，每月銷售量是7,000台；而生產部門李經理提報的生產計畫，每月生產線產能可維持在8,000台左右，支應銷售部門的出貨量綽綽有餘，生產部門的李經理甚至拍胸脯保證：「萬一臨時有大訂單，當月生產1萬台也沒問題！」
但是劉忠賢提醒，抓緊「計畫含有人性」這項評估準則，不要忘了生產部門的李經理是個天生樂天派，他講的話通常必須打個七折；也不要忘了銷售部門的張經理常謹慎過頭，做得到十分只會告訴你八分，他的銷售實績到時候一定超出他訂的銷售目標。
如果沒有把他們的個性估計進去，完全依賴他們提報的計畫數字來規畫營業利益，到時候可能的狀況是：每個月的銷售量遠超過7,000台，但原先打包票的生產部門卻連7,000台都生產不出來，這時候你只能在旁邊吹鬍子瞪眼睛，當年度的營業利益目標自然也就達不到。
但如果你深諳計畫含有人性的道理，一定會保守估計生產部門的供貨能力，也會提高 銷售目標，這一加一減，供貨量產生缺口的可能性就曝露出來了，身為高階主管的你就能未雨綢繆，督促生產部門擴增產能。
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