■ 劉威麟
「策略」是讓21世紀領導人最迷惘的謎題。卻有很多領導者不知情，以為他們已經為企業擬出了天大的好「策略」。管理大師波特（Michael E. Porter），知道無法在一個半小時將他最擅長的競爭優勢傳授給在場聽眾，於是他決定只灌輸二個字：「策略」（strategy）。
波特在講台上快速踱步，聲音高亢，下顎高揚，雙手握拳在空中揮動，彷彿急著想打敗那無形的敵人，拯救那些不知何為策略的領導人。
做得愈像，愈是惡夢
「策略，就是幫助公司競爭的地圖，」波特說。
所謂競爭，有兩種方法。一般的公司想的都是第一種方法，即絞盡腦汁的想搶得「第一名」的位置。他們把產業競爭看做百米賽跑，想奪得錦標，想盡辦法準備了最好的跑鞋，然後和其他人在同一條跑道上競跑。許多管理方面的課本，都是像這樣教管理人怎麼做得「最好」，彷彿做不到最好，遲早會被踢出產業。
「如果你把競爭當做百米賽跑，你不會贏，」波特說。
因為，假如真有這麼一個最好的辦法，那全部的人都會去跑那個跑道，沒人擁有絕對的優勢，每個競爭者都做得一模一樣，但最後贏家只有一個，如何能贏？「因為做得愈好，你就跟競爭者做得愈像，」波特說：「對策略家來說，做得愈像，只是愈大的惡夢。」
最糟的是，一大堆人一起競爭，等於拱手把價格裁決權讓給顧客，讓他們殘酷地以價格來決定這些競爭者的生或死。
這樣的競爭態勢，最後會變成一個糟糕的「零和」結果，除非哪個競爭者突然鬧家變或自己破產，不然沒人真的贏得了這場競爭。
就社會大環境而言，企業搶同一個跑道，創新愈來愈慢，社會得不到好處。
製造另一條跑道
「競爭，不是在跑同樣的百米跑道，而是自行製造另一條新的跑道，」波特說。
假如把競爭當做運動球隊來看，不是要贏得一場球賽，而是設計一場完全不同的比賽來打。
策略不是做得更好，而是做不一樣的事情，來讓你很不一樣。「你贏，不是因為你做得最好，而是因為你做了一件很不一樣的事，」波特說。
波特認為，領導者在這方面就扮演了很吃重的角色。21世紀領導者的重點思考，就是常想要如何靠獨特性取得永續的生存，而不只是取得同質競爭上的短暫優勢。
波特以企業連鎖租車中心（Enterprise Rent-A-Car）以小搏大的實例，說明以獨特角度建立策略的重要性。
當年，租車公司大部分的顧客都是到異地自助或商務旅行的旅客，偶爾會有一小部分的家庭顧客。企業連鎖租車中心一開始就決定捨前者不顧，專攻後者「家用租車族」的市場。
波特分析，企業連鎖租車中心從一開始就跟其他競爭者做出差異，請的員工不同，營業時間不同。由於是產業第一人，他們有時間去籌備新方法，從中調配出獨一無二的新配方，果然一舉搶得新市場。
有犧牲才有所得
策略，「一定要有捨才有得，」波特說。
有時競爭者打不進來，並不是因為他們無法開分店，而是他們不可能將原本已經獲利的經營模式整個更換掉。
他們只會在原先的模式上，再加入新的東西，因此他們要掌管更複雜的系統，獲利因而降低，也造成在顧客眼中的品牌混淆，成了四不像。
最近，產業龍頭老大赫茲租車中心（Hertz）終於想加入家用租車族的市場。有人預測，此舉使企業連鎖租車中心前途堪虞。「我完全不為他們感到擔心，」波特說。
波特認為，赫茲對顧客所提出的，是一套完全錯誤的價值鏈，就算對手是產業新秀企業連鎖租車中心，這場仗也會打得異常辛苦。
面對策略的迷思
了解了獨特性的重要，才能了解如何擬定真正的策略。
波特認為，「策略」這個字已經完全被扭曲了，每個領導人都可以隨意將它定義成他們想定的意思。「完全沒道理，」波特說。這些管理者大談公司的策略，講到最後沒有交集，都是因為他們雙方講的「策略」完全是兩回事。
解釋何謂策略之前，波特先舉出領導人對於策略常有的迷思：
首先，有些公司明訂「我們一定要變成產業第一名、第二名」，波特認為，這不能當做公司的策略，因為企業被這句話弄得一定要擴大生產線、壓低價格、高價併購，這些動作往往只是金玉其外，不見得為企業取得獨特的競爭優勢。
有的領導人認為，「我們一定要整合整個市場，定位全球化，大量外包。」這種想法可能很符合最新的潮流，聽起來對公司不錯。波特認為這也不可當做公司的主要策略，因為公司只一味追隨別人在做的事，未展現公司獨特的一面。
有的領導人則希望，「公司對社會有貢獻，讓全人類更好。」這樣的話也更不能當做公司策略，因為太過遠大與空泛，每家企業都一樣。
波特說，策略也不是「公司會不斷學習、進步」。領導人確實能以學習來跟上世界的腳步，但也要注意若只有學習而未積極建立獨特面，最後哪裡都去不了。「你愈努力的學習別人做過的事，成功機率愈低。」
策略的定義
波特表示，一個好的「策略」，一定要有以下特色：
一、清楚的價值提案（value proposition）；
二、完全不同、為客戶量身訂做的價值觀；
三、為了取得優勢，必有些犧牲；
四、所有的環節都可以互相結合、支援；
五、建立的位置可以持續下去，並在其中更發揚光大。
不過到最後，策略當然希望帶來公司的成長，但何謂成長？波特說，企業常以每股淨利（EPS）為評量策略的準則，但有時公司雖成長了，經濟的價值並未成長。
股價受許多因素影響，很多領導人把股價當做指南針，讓股市來告訴他要做什麼事情，這方法只會毀了公司。因為股市分析員傾向鼓勵「模仿」，假如某公司身在一個最熱門的產業，做的和其他人差不多，就會被多看一眼。
此外，削價25％，公司也必定立即成長，併購，也必定使得公司帳目成長；但事實上，這家公司的實際價值並未改變。波特語重心長的說，他看到太多公司為了獲利，就大量併購，但別只看獲利，「因為併購時你可是付了『活生生的現金』（real cash ），不要騙自己，」他說。
設定目標的方向，就影響了策略。有時看似對公司好的，卻讓公司空有一個「空策略」。
波特認為，策略好或不好，只能以長期投資報酬率來看。好的策略，必定反映在長期投資報酬率上。
清楚知道何謂真正的策略，然後擬定一個好的策略，使得公司的長期投資報酬率維持高水準，波特認為，就是21世紀的領導人當前最重要的課題。
沒有留言:
張貼留言