管理話題》企業賺不賺 看CQ就知道

【經濟日報╱摘自9月號《管理雜誌》】

除 夕過午，一位神情落寞的婦人，來到市中心一家國際快遞公司的櫃檯，她因為工作無法回家團圓，希望趕在除夕晚餐前，將兩件毛衣寄回家，送給兩個孩子做為過年 的禮物。值班的快遞員一看，送達的地點要開兩個半小時的車程，想到回程可能錯過與家人團聚的時間，心裡老大不願意去，但在公司價值「使命必達」的驅使下， 勉為其難地前往。 當毛衣送到小孩子手中，祖母要孩子們穿上，並向快遞叔叔道謝，這位快遞員突然覺得自己彷佛代替媽媽的手，將愛送給那兩個孩子，頓時感到自己的工作很有價值，也深以工作為榮。 這家快遞公司灌輸員工一定要在時間內將郵件送達顧客手中，已成為員工工作的「行為準則」，也形成一種「信念」，每位員工都實踐這個信念，時間久了，自然形成「企業文化」。 無形的企業優勢 CQ不只是標語。想想「披薩熱到家」與「使命必達」的例子；透過實踐信念，建立鮮明企業形象。 文化雖然無形，力量卻處處可見。披薩店嚴格規定在時限內將熱騰騰的披薩送到顧客手中，不能讓披薩冷掉，否則顧客就不會再次光顧，於是，「披薩熱到家」成為員工工作的行為準則。 迪爾（Terry Deal）與甘迺迪（Allan Kennedy）在《企業文化》（Corporate Cultures）一書中明示：「企業文化是公司員工上下一致共同遵循的行為準則，一套做事情的方式。」企業文化也代表「在這裡，事情如何完成」、「組織 成員間的互動關係」。 台大商學研究所教授陸洛更具體地指出，企業文化必須具備兩項先決條件，一是具體的價值觀，看事情的角度、方法；一是組織上下大多數人都認同與遵循的價值系統。 當組織上下都擁有強烈的CQ，就能將共同的「行為準則」、「信念」落實在工作目標與任務上，也就是每個人的CQ強，文化力強，企業也會強；反之，CQ弱，文化差距大，企業也跟著式微。 文化差距大，代表企業現實與理想的行為準則還有一段差距，例如想要建立創新的文化，大部分團隊成員卻不敢發表自己的想法，也不願接受新任務，創新文化就很難形成。 CQ是企業的無形優勢，也是無形資產。有的企業懂得塑造強勢的CQ，如台積電、台塑、奇美、鴻海等，他們在強者圈加入CQ，形成強者愈強的循環；但多數企業忽略CQ的存在，或只是牆壁上的標語，徒具形式。 兩方面長期累積 由上到下：企業創辦人貫徹個人價值觀、處世哲學。由下往上：透過員工認同，形成共識文化。 強勢文化的形成通常有些歷史典故，就像中元普渡，政府並沒有明文規定這一天一定要拜拜，但公司行號多半會準備滿桌的祭拜品，不約而同地完成這項重要的儀式，這就是文化。 企業文化也是長時間累積而來，主要來自兩方面，一是由上到下，從企業創辦人開始，將個人的價值觀、人生觀、處世哲學，貫徹到組織，形成人和人相處的模式。 如王永慶將勤勞樸實、追根究柢的人生觀，貫徹到台塑文化；施振榮以不做老二的創新精神，創立了acer品牌，並落實到組織文化。由此可知，創辦人如果想塑 造強勢的文化，先要釐清自己的人生觀、價值觀。 此外，強勢文化也與領導人特別重視有關。政治大學IMBA教授李瑞華指出：「尤其是這些行為準則會影響企業的生存時，更會特別要求員工做到。」 例如，台積電董事長張忠謀特別重視「誠信」，因為客戶往往會將新產品的設計稿交給研發部門，如果工程師將資料洩漏出去，不僅會失去客戶，其他客戶對公司的 信任也會蕩然無存，公司也難以生存下去。又如鴻海重視執行力，因為製造業已經進入微利時代，在製造流程上要確實執行每個步驟，以達到品質、速度的要求，才 能維持有限的利潤空間。 文化也是由下往上形成。當員工都認同這樣的行為準則，也符合大多數員工的期望價值，最後組織上下便會形成共識、文化。 通常在高層人事交替或接班時，員工的聲音較容易從交替的空隙發出，獲得高層的重視。例如，廣達創辦人之一溫世仁提出「真善美」的企業文化，到了第二代，由 於員工平均年齡不到40歲，當時便採納員工提出的「健康、快樂、希望」價值觀，這些充滿情緒意涵的字裡行間，充分展現年輕一代不再追逐物質生活，而是追求 心靈成長，與原來的文化並不相背，但又比較貼近大部分員工的期望。 哈佛商學院教授大衛．麥斯特（David H. Maister）在《企業文化獲利報告》（Practice what you preach!）中指出：「企業文化取決於員工的態度，員工態度決定了公司賺不賺錢。」 所以無論是由上而下或由下而上的力量，員工要能認同並遵循公司文化，文化才能形成力量，也是CQ強的重要關鍵。（本文摘自9月號《管理雜誌》） 【2008/09/02 經濟日報】