企業如何才能始終保持卓越增長呢？歐洲工商管理學院（INSEAD）市場行銷學教授J.C.拉萊克（J.C.Larreche）在他撰寫的《衝力效應：如何啟動卓越增長》（The Momentum Effect: How to Ignite Exceptional Growth）中回答了這個問題。拉萊克的研究表明：與行動緩慢的對手相比，善於利用衝力的企業要多創造80%的股東價值。他在該書的摘要中寫道，“善於抓住衝力的領導靠的不是運氣，他們靠的是聰明的頭腦。他們發現了衝力的源頭，並由此找到更聰明的辦法來實現卓越增長。管理者經常說‘要抓住機會。’但衝力領導者可不是這麼被動。他們的人生信條是：先創造機會，再抓住機會。”
絕大多數的企業都曾經在某個時刻感受過衝力。衝力給人的感覺就是他們做的每件事情都可以不費吹灰之力獲得成功，就好像受到順風的推動，提高效率並由此實現卓越增長。
有些企業堅持不懈地抓住衝力，但絕大多數都沒有做到堅持。慢慢地，這股順風就不知不覺地改變方向，最後徹底消失，這整個過程甚至根本沒人察覺。公司仍在增長，只是增長速度和效率都不如從前。每個人都在竭盡全力地工作，但工作的進展卻非常緩慢。這種情景你是否覺得似曾相識？
這樣下去你早晚要付出代價。假設你和一位資深分析師見面，你公司一些最大的投資人對這位分析師的意見非常重視。你認為自己的公司目前非常安全，畢竟 你比競爭對手做得更好。但目光銳利的分析師一針見血地指出，“你沒什麼值得驕傲的。沒錯，你的公司增長適度，但遠未達到卓越的水準。投資你的公司比較安 全，僅此而已。所以，我可能建議我母親買你們的股票，但前提是她願意接受只有1%的漲幅。我們認為你目前的增長全憑苦幹，而只以苦幹取勝的難度也日益增 大。你的公司缺乏衝力，也就是缺乏進攻的銳氣。”
這樣的分析結果總有一天會讓你的公司褪去輝煌。於是下次你召開會議的時候，你沒有祝賀大家完成目標，你希望得到更多。你告訴他們，是的，我們的業績 是在增長，但這還不夠，我們要找到增長的衝力在哪里？我們何時才能實現卓越？如果利用大家手邊現有的資源，我們何時才能開始創造進攻的衝力？與會者都看著 自己的文件。這時脾氣急躁的保爾（Paul）抬起來說：“那麼你有什麼好辦法呢？”你想說什麼呢？
是什麼阻礙著我們實現卓越增長？
這本書旨在回答這樣一個問題：我如何才能找到不斷實現卓越增長的方法？我們對卓越的定義是超過預期：是讓你從競爭中脫穎而出的增長率。在一些高科技 市場，這個增長率可能要達到60%。而在其他市場6%可能就已經能鶴立雞群，因為市場平均增長率只有3%或4%。我們所指的是讓你遙遙領先于競爭對手的增 長率。本書的內容就是告訴你如何獲得必要的牽引力，以確保你的努力不會付諸東流，也就是說確保你的努力總能獲得具體的回報。這樣可以使你免於筋疲力盡的下 場。
畢竟絕大多數的企業都在竭盡全力地推動增長。他們選擇的是硬幹的方式。提高利潤率的措施經常會減少營收，而推動收入增長的方法需要的投資可能會拖累 利潤率。這就好比一隻腳起跑的時候，另一隻腳就開始陷入淤泥中。既保持良好的資產負債表又不至精疲力竭是非常困難的：看來你唯一能做的就是不斷地推動前 進。公司不斷增加行銷投資來拉動銷售，不斷催促員工提高生產率，纏著供應商與合夥人達成更優惠的交易。但推動前進非常辛苦，不但令人筋疲力盡，而且還把資 源攪得亂七八糟。
我們認為“可以通過更好的方式來推動公司增長。”我們早先的研究顯示，業績遠勝於競爭對手的企業具有一些共同的特徵。這些公司的表現說明，在某些條 件下，企業可以通過更有效率的方式實現增長。他們異乎尋常的高增長表明，增長背後有一股看不見的推衝力。這股力量似乎自動在前進而無須消耗太多的資源。他 們輕輕鬆松、自然而然地以極高的效率實現了增長。由於他們消耗的資源比其他企業少得多，所以他們可以提高增長速度。似乎有股力量在推動他們的增長。我們不 斷地探索這股力量到底是什麼，以及這些受到推動的企業是如何獲得這種力量的。
當我們發現如果有衝力推動公司的成功，相對的行銷支出就會減少時，這個問題的答案就浮出了水面。傳統的看法是“行銷花錢的目的是賺錢”，但我們的感覺是，受衝力推動的公司實現了卓越的增長，但花在行銷上的支出卻比那些推崇傳統“花大力氣行銷”的公司要少。
為證明我們的假設，我們調查了行銷投資對大型老牌企業實現長期增長所起的作用。具體做法是對全球最大的1000家知名企業的行為和表現進行研究。這 些企業成立的時間介於1985年至2004年之間。我們對這些公司的行銷行為進行跟蹤調查，觀察這種行為的改變對於銷售收入、淨利潤和公司股價的影響。調 查結果令人非常震驚。
苦幹型、墨守型和激進型
根據行銷行為的區別，我們把這些公司分成三類：苦幹型、墨守型和激進型。因為我們希望瞭解極端行銷行為造成的影響，所以我們按25、50和25的比例來劃分這三類公司。為了簡單起見，我們就用抽樣中數量最多的消費品與服務公司未來進行闡釋。
苦幹型指的是以傳統方式努力推動業務的公司，他們通過大力追加行銷投資來拉動銷售。根據我們的排名情況，占四分之一強的這類公司在過去20年中的廣告銷售比率漲幅最大。他們這段時間的廣告銷售比平均增長了3%。
另外就是墨守型。這個類型在我們的研究物件中佔據半壁江山。他們的廣告銷售比在過去20年中基本沒變。這類居中的公司滿足於過去的行銷行為，並沒有採取任何激烈的措施。
最後還有也占四分之一強的激進型。這類公司你可以說它是果斷，也可以說它是莽撞，反正恰好與苦幹型相反，他們在削減自己的行銷支出，過去20年來其 廣告銷售比平均下降了4%。而在他們削減行銷支出的同時苦幹型的行銷支出卻有3%的漲幅。所以換句話說，激進型公司的行銷支出比競爭對手減少了7個百分 點。
鑒於行銷手段是多數公司用來驅動增長的有力武器之一，這種做法的確值得引起我們的重視。這些被我們稱為先鋒的反傳統公司是發現了其他推動增長之道？還是因為自己的魯莽而在競爭中落後於人呢？
我們預料到這三種戰略行為會對公司創造股東價值產生影響，但令我們始料未及的是影響的力度之大。
我們將20年來這三類公司股東價值百分點的變化與這期間道鐘斯指數的變化進行了比對，結果立即發現行銷支出保持不變不是可行之道：墨守型公司的股東價值下降了28%，在道鐘斯指數的平均增長中僅占72%。
如多數分析師預料的，與行銷支出保持不變的墨守型相比，廣告支出漲幅最大的公司確實創造的股東價值要大得多。苦幹型企業創造的股東價值恰好與道鐘斯指數的漲幅相當，從而證明積極推動行銷的傳統方式對於增加股東價值仍然有著重要的作用。
但傳統分析沒有預料到的是激進型公司的表現。過去20年來他們的廣告支出與銷售收入雖然有所下降，但在衝力的推動下創造的股東價值仍然比道鐘斯指數高出80%。想想看，高出80%呢！
鑒於墨守型公司明顯受到惰性的限制，我們暫且撇開其不談。從股東價值的增長來看，苦幹型與激進型之間的差別就在於“良好”與“優秀”。而理解這種差別不僅難度更大，獲得的回報也更多。
這兩類企業戰略行為的差別首先體現在激進型企業的營收上。假如以苦幹型企業的業績為參照，過去20年來激進型公司的收入增長了93%，漲幅幾乎是前 者的兩倍多。他們在削減廣告費用的情況下獲得收入的顯著增長。而且請注意：這個數字不是與業績不佳的公司相比，而是與道鐘斯指數增長相當的企業做比較的結 果。
再來比較這兩類企業的利潤率增長情況，我們發現激進型企業在這方面的表現也要搶眼得多，他們的平均利潤增長率比苦幹型高58%。利潤率漲幅高出 58%已經是極為出色的成績，但這個差別與兩者收入增長的差別相比不過是小巫見大巫。雖然苦幹型企業的收入漲幅比激進型要遜色得多，而且他們還在不斷增加 行銷支出，但他們還是想方設法收回了一些失地：他們與激進型之間的利潤增長差距沒有我們預期的嚴重。那麼他們是如何做到這點的呢？
他們的做法就是削減其他成本，特別是削減製造和研發成本。成本降低再加上效率提高足可以彌補行銷支出與銷售收入比的上漲，並得以縮小一些自己與激進 型在營收上的巨大差距。雖然苦幹型公司在這點上有所彌補，但我們幾乎可以肯定這兩類企業誰更受投資者和人才的青睞。股市也表明：激進型企業的股價漲幅比苦 幹型高出80%，這個數字比兩者在利潤增長率上的差距要明顯得多。
歸根結底：大力增加行銷投資加上削減其他成本固然可以推動增長，但激進型企業的卓越成績告訴我們，企業可以採用更有創意、更聰明的方式來獲得更高的增長。
顯然只是單純地降低廣告銷售比率還不夠，直接削減廣告費用幾乎肯定會導致增長放緩。我們的研究表明，受衝力推動的激進型企業其實增加了他們總的行銷 支出。但儘管行銷預算上漲，這部分支出與所帶來收入的比例卻在降低。也就是說，由於激進型企業的收入增長迅猛，他們的廣告銷售比率在支出增加的情況下反而 有所下降。
面臨日益激烈的競爭，行銷資源不可避免會上漲。但假如企業希望在持續獲利的情況下保持增長，就必須以有效的方式投入這部分支出。與苦幹型相比，激進型企業增加的行銷支出更見成效：他們在降低廣告銷售比率的情況下獲得巨大的收入增長，從而提高了自己的利潤率。
問題在於：如何改善行銷投資的效率？優秀的行銷是解決問題的關鍵所在，但單憑優秀的行銷方案還不夠。這些公司的行銷投資效率高是因為他們開闢了推動增長的蹊徑：即利用衝力效應。他們創造了大力推動企業有機增長的條件：即衝力推動式增長。
我們調查了幾家這樣的公司。這些公司中有銀行，也有軸承製造商，完全來自不同的領域，但連接他們的共同點是：推動他們在成功道路上不斷前進的是他們的智慧，而不是肌肉或金錢。他們就是受衝力推動而增長的公司。
衝力推動型企業
初看之下本研究的結論似乎與直覺相反，但其實他們是非常合乎邏輯的。多數情況下公司增加行銷投資都是為了彌補某個缺陷：譬如產品品質欠佳，新產品研發不力，增長前景堪憂或者總體缺乏創意等。
遭遇以上問題的公司為彌補自己產品的缺陷，大力增加行銷資源來積極攻佔沒有把握的市場。而要為這項昂貴的行銷方案買單，他們又必須採取更多的補償措 施，被迫削減運營和研發等成本，但其實這些成本對於增加產品的吸引力非常重要。這種行為最後導致資源耗盡，公司由內而外地遭到重創。這類型的公司永遠無法 建立起衝力，他們屬於衝力缺乏型企業。
激進型企業的傑出表現證明，我們可以選擇其他的增長方式。這些依靠衝力推動實現增長的企業無須拼命地加大行銷力度，因為他們已建立起可以提高效率的衝力。他們獲得的不是一般高於平均值的增長，而是極為卓越的增長。他們的卓越體現在兩個方面：不僅增長率更高而且也更加有效。
衝力推動型企業的榜樣
沃爾瑪（Wal-Mart）與豐田汽車（Toyota）是兩類明顯不同的企業。他們所屬的行業不同，來自不同的國家，也擁有不同的文化。但他們共同 位列全球15大最富有的公司，而且都是各自行業裏的領頭羊。更重要的是，他們都是依靠創造衝力來實現增長。雖然現在其中一家已失去了增長衝力，但另一家依 舊一枝獨秀。
沃爾瑪：
山姆·沃爾頓（Sam Walton）創造沃爾瑪的時候就是以顧客為中心。這種以顧客為上的做法實現了卓越的增長，並且在它成為行業中堅力量之後還連續多年推動其實現增長。不論沃爾瑪目前面臨著多少挑戰，它都是依靠衝力推動增長的公司。
山姆·沃爾頓瞭解零售業，但他主要的資產是他瞭解顧客。他的優勢在於：善於聆聽顧客的意見並注意觀察他們的行為，他懂得他們的需求。當他開始創業的時候，他把重點放在某一類特殊的顧客身上，即與他背景相似，來自美國南方鄉村地區的顧客。
正是秉著以顧客為中心的態度，沃爾頓意識到鄉村小城鎮蘊含的潛力。當1962年沃爾瑪開張的時候，人們普遍認為大型零售商店在人口少於10萬的小城鎮是無法存活的。然而沃爾頓卻抓住這個機遇，故意只把門店開在沒有大型競爭對手的小城鎮。
沃爾頓明白這些顧客會重視他提供的產品和服務，他們會喜歡在本地購物，而無須長途跋涉到大城鎮去。他還意識到這些顧客的價值比表面上看起來更大。雖 然他們的錢包不如大城市的購物者鼓脹，但由於缺少競爭，沃爾瑪可以從他們的錢包裏掏出更多的錢。更加廉價的門面和勞衝力成本，再加上沒有競爭對手……這些 都表明沃爾瑪的顧客帶來的利潤更加豐厚。
這些有利因素讓沃爾瑪獲得了構建衝力所需要的牽引力。隨著新門店不斷落地開花，沃爾瑪也在不斷改善自己的經營，包括改善客戶服務，供應鏈和供應商關係，最終獲得採購的規模效應，從而實現了“每日低價”（EDLP）的口號並贏得更多的衝力。
“每日低價”的口號與傳統的零售促銷正好相反，傳統的促銷方式是以低價吸引顧客，希望他們最終能買更加昂貴的產品。在沃爾瑪誕生以前描述這種零售促 銷方式的經典語句是“以小利換肥肉。”這裏的小利其實就是誘餌，肥肉則反映了商家的傲慢以及對顧客的欺騙。這種促銷方式好比獵捕野鴨，以獵人用陷阱誘捕野 鴨的方式來吸引顧客。
而沃爾瑪的“EDLP”則把零售商與顧客之間的關係完全顛倒過來。它沒有把顧客當成被誘捕的野鴨，而是與他們建立起生氣勃勃的合作關係。讓沃爾瑪的 對手感到不快的是，他們無法理解EDLP表面上只是個促銷口號，但其實卻表達了一種強烈情感價值：即信任。這種不易察覺的情感價值深受顧客的認同。幾十年 來正是顧客的信任推動著公司的持續增長。
不幸的是，增長的衝力並不是自動存在的。有人認為沃爾瑪後來對成功的核心驅動因素，包括對員工的尊重、與當地社區及供應商的關係等，不如早期那樣重 視，所以開始喪失增長的衝力。這種衝力是動態存在的：假如你不去著意培養，它就會逐漸消逝。但只要你持續關注並培養這種衝力，你將獲得巨大的回報——它能 助你登上全球第一的位置。
豐田汽車：
2007年5月，當被問及豐田能否成為全球汽車行業老大的時候，豐田總裁渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）根本不願意浪費時間去嘲笑競爭對手。他說，“我覺得我們沒必要去關心其他公司怎樣，我們必須竭盡全力去滿足全球客戶的需求。我們還有很 多工作要做。”他簡單的話語反映出豐田汽車對客戶至上的堅信不疑，也揭示了豐田這樣的汽車公司得以全面掌握客戶各種細微需求，乃至最終獲得優異業績的原 因。
此外，這也說明豐田汽車的成功並不僅僅歸因於改善和精益生產。善於有效的從業務中掘取價值只是基礎。驅動其增長的是創造無可匹敵的新價值的能力。豐 田成功的秘訣是把自己與客戶的自我意識完全聯繫起來，它的產品不僅只是單純的貨物，而是完美體現出豐田無以倫比的價值。以普銳斯（Prius）為例，這種 車型對於注重環保的城市駕車族具有令人難以抗拒的誘惑，它可以減少碳排放，適合城市道路駕駛，同時兼具時尚外形。它不僅只是一輛車，而是一種價值宣言。雷 克薩斯（Lexus）面向完全不同的市場提供完全不同的價值，但如果你是它的目標客戶，你也會覺得這些價值是難以抗拒的。
我們把美國的汽車業與豐田汽車做個比較。美國汽車廠商是苦幹型企業受到束縛的最佳詮釋。他們竭盡全力提高效率，但儘管他們現在更加精益，卻沒有變得 更加適應市場。他們力求通過巨額的廣告宣傳加上大力促銷來拉動銷售額，同時以大幅折扣來降低庫存，從而達到驅動收入增長的目的。他們之所以重金投入，是希 望彌補自己的產品並沒有真正滿足客戶需求的不足。
而豐田汽車卻接著衝力這股東風，成為全球規模最大、利潤最豐的汽車廠商。它的成功源自各種不同的因素，但最基本的要素是深層次挖掘客戶的需求。豐田 證明自己可以不斷推出性能可靠、工藝完美無暇的產品。一旦建成這個最核心的平臺，它就繼續創新，生產出不僅只是汽車的產品，譬如普銳斯和雷克薩斯系列。這 兩種車型都與駕車者產生了情感共鳴，與他們的自我形象和理想聯繫在一起。普銳斯的優點是環保，雷克薩斯是豪華與身份的象徵。
加入衝力聯盟
我們花費數年時間潛心研究多數普通公司與少數真正獲得卓越成就的公司之間的差異。研究結果表明，行銷壓力的增加會推動利潤大幅增長。苦幹型企業在 20年的時間裏獲得了良好的業績，股東價值的增長也與道鐘斯指數的平均漲幅相當。但誰不想在可能的情況下獲得更好的結果呢？激進型企業的收入增長率比苦幹 型高出93%。這種增長才能讓企業在競爭中脫穎而出，才能讓所有利益相關者的價值大幅增加。
那麼他們是如何做到的呢？他們創造了推動衝力效應的必要條件。讓我們先捫心自問那個與財務分析師會面時他提出的問題：即我們何時開始創造增長的衝力？衝力 是以更有效更輕鬆的方式實現卓越增長的途徑。但要實現這個目標，我們必須要有勇氣擺脫傳統的條件反射，即依靠不斷投入資源來推動增長。表面上看似推動你前 進的重要因素恰好是你的絆腳石。衝力不會偶然發生，也不是只憑願望就能實現。我們必須先明白衝力的來源，然後再堅持不懈地應用系統的流程。我們需要制定衝 力戰略。衝力領導者不是只靠運氣，他們非常聰明。他們發現了衝力的源頭，並由此找到更聰明的辦法來實現卓越增長。管理者經常說‘要抓住機會。’但衝力領導 者可不是這麼被動。他們的人生信條是：先創造機會，再抓住機會。”
資料來源：Knowledge Wharton
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