在 這個烈日炎炎的八月，商業衰退似乎在人們的預料之中。但是，對位於巴西約瑟多斯坎普斯的Embraer公司（巴西航空工業公司）來說，事實並非如此。作為 全球第四大製造商，Embraer公司在本月早些時候公佈了公司業績，第二季度的淨收入翻了一番，總計達1億3千4百萬美元，共交付52架飛機；而去年同 期只交付了36架飛機。在油價飛漲和經濟衰退的雙重壓力之下，全球航空業普遍受到影響，而Embraer公司卻仍然預計交付200架飛機，給人們留下了深刻的印象。目前，它的訂單總額已高達270億美元。 哈洛德·L·賽金(Harold L. Sirkin)，詹姆斯·W·何莫林（James W. Hemerling）和奧林丹·K·巴塔查亞(Arindam K. Bhattacharya)在他們的新書《全球性：與地球每個角落的每個人競爭每件事》（Globality: Competing With Everyone From Everywhere for Everything）中提出，來自新興市場的公司正在重構全球商業，Embraer公司在經濟形勢不利的條件下依然保持增長就是一個典型的例子。
本書的三名作者都是波士頓諮詢集團公司的顧問，他們認為全球化（globalization）已經進入了一個全新的階段。舊有的全球化模式是歐洲、 美國和日本的跨國企業爭相進入發展中國家的市場，因為那裏低廉的原材料價格和勞動成本有著巨大的吸引力。當進入一個新的階段，也就是作者所稱的“全球性 ”（globality）階段，在巴西、印度、中國和俄羅斯這些快速發展的經濟體中，有一批公司開始跨出國門挑戰現有的跨國巨頭，而且是在這些巨頭的勢力 範圍內活動。這成為了一個“完全不同的環境，商業在向不同的方向發展。公司沒有明確的中心。外國這個概念已經變得毫不相干。”作者在書中這樣寫道。
我們不妨把Embraer公司作為相關案例進行研究。Embraer公司由巴西政府在1969年創立；在20世紀80年代晚期，幾乎流於破產的境 地。 當時，公司面臨著激烈的競爭，而市場對其生產的飛機也沒有多大的需求。儘管政府為其投入資金，但巴西整個國家的經濟體制尚不健全，這就意味著未來的緊急融 資救助是不切實際的。1994年， Embraer公司實現私有化，投資者共投入1億6千1百萬美元。一年後，莫里西奧·博特略（Mauricio Botelho）擔任公司的首席執行官。他將Embraer公司的重點確立為小型噴氣機的製造。這種飛機只有不到120 個座位，主要用於區域性航班。在這個市場部門中，需求高於供應，Embrae公司也由此進入發展軌道。公司隨後還啟用了一種名為“雙重泡泡 ”（double bubble）的新型設計，可以在不損耗燃料效率的情況下為乘客提供更寬敞的空間。Embraer公司還將體積稍大的區域性噴氣機改裝為商務客機，命名為 “飛鴻”（Phenom）和“世襲”（Lineage），以適應高消費群體的需求。即便在燃油價格波動的情況下，這些商務客機的銷售也不易受到影響。正是 執行了這樣的戰略，Embraer公司將它的競爭者都甩在身後。如今，它已經是一家年收入40億美元、擁有24,000名員工的行業巨頭，是加拿大龐巴迪 航空航太公司(Bombardier)有力的競爭者。
100名挑戰者
賽金與合著者把Embraer 這樣的公司稱為“挑戰者”，而且他們列出了100名挑戰者名單。其中有66家亞洲公司——中國有41 家, 印度有20家；13家巴西公司，7家墨西哥公司和6家俄羅斯公司。100家挑戰者公司在2006年的總收入達1.2萬億美元。這看起來只是個小數目——畢 竟，沃爾瑪、埃克森美孚和通用汽車同年的總收入就達9千億美元。但是，這個數字每年都在快速增長。從2004年到2006年，挑戰者公司的收入以每年 30%的速度增加，是標準普爾500指數（S&P 500）公司和《財富》500強企業增長速度的三倍。
挑戰者公司的利潤率也很高：在2006年，他們的運營利潤為17%，而標準普爾500指數公司的利潤率為14%。“他們發展迅速，雄心勃勃，能進入 全球所有的市場，獲取全部資源，”作者這樣寫道，“他們無處不在——在全球範圍內進入各自的市場，進入發展程度不及本國的市場，而且，他們逐漸進入日本、 西歐和美國這些發達市場。”
本書的中心論點是，在全球化時代，挑戰者會與所有其他公司進行全面競爭。“我們所說的‘全面’競爭，就是為全球所有的資源展開競爭。大家都會去努力 獲得別人擁有的資源，尤其是那些珍貴而且數量有限的資源，包括原材料、資本、知識、能力，以及最重要的人才：領導者、經理、工人、合夥人、合作方、供應 商。當然，還包括顧客。”
作者收集了一些鬥志旺盛、急於發展的公司的故事，毫無疑問，這是本書最精彩的部分；而且其中許多故事都是在與創辦者對話的基礎上寫就的。例如，有一 篇關於印度塔塔集團（Tata Group）的文章。該集團一度在印度享有很高的知名度，但在國外卻知者寥寥。2007年，塔塔集團的鋼鐵子公司:塔塔鋼鐵（Tata Steel）, 以131億美元的價格收購英荷鋼鐵生產商哥魯氏（the Anglo-Dutch Corus Steel）而進入全球視野。這在當時是印度公司完成的金額最大的一筆全球性收購。
這家聯合企業的主席是拉丹·塔塔（Ratan Tata），曾在康奈爾大學接受教育。之後，拉丹·塔塔帶領塔塔集團發佈了一款名為“Nano”的汽車，定價僅為2500美元。此外，塔塔集團還從四面楚 歌的福特汽車公司收購了“獵豹”（Jaguar）和“路虎”（Land Rover）這兩個品牌。“如今，塔塔集團的市值已超過500億美元，而且500億美元的年銷售中，超過一半來自印度以外的國家。”
另一個來自印度的例子是亞拉文眼科醫療公司（Aravind Eye Care），即全球最大的白內障手術供應商。該公司由文卡塔斯瓦米醫生（Dr. Venkataswamy），也就是大家熟悉的“文醫生”（Dr.V）在1976年創立，每年進行25萬例外科手術，收治150萬門診病人。作者在書中這 樣寫道，亞拉文眼科醫療公司為60%的病人免費提供治療，但仍能製造利潤。原因就在於文醫生已經“對白內障手術的模式進行轉型，以適應那些快速發展的經濟 體的市場特性。”作者認為，“昂貴的醫療設備可以連續不斷地使用，從而降低了手術程式的平均成本。醫生和全體職工做事都非常有效率，成果頗豐，每年要進行 4000餘例白內障手術，相比之下，印度的其他外科大夫平均每年只完成400例手術。”賽金及其合著者指出，“總之，文醫生對商業流程創造性的調整、對材 料的逆向運用，使他能夠以實惠的價格為患者進行白內障手術，該價格僅為美國的1/5。
另外一個充滿魅力的挑戰者是好孩子集團——中國嬰兒車市場最大的製造商和銷售商。公司的創始人宋鄭還曾是一名學校教師，如今，“好孩子”每年製造出 約700件創新產品，這意味著每12小時就有一件新產品面世。自1990年以來，公司已獲得2300余項專利權。在“好孩子”的創新產品中，有一種是可以 轉變成汽車座位的輕便嬰兒車。“從1996到2006年，好孩子集團在中國市場擁有80%的市場份額；從2001到2006年，好孩子坐穩了美國市場的頭 把交椅。”
聯繫的紐帶
是什麼把巴西航空工業公司、亞拉文眼科醫療公司和好孩子這三家公司聯繫到一起的呢？賽金及其合著者認為，聯繫的紐帶由三股力量結合而成。首先就是它 們的起源國。不僅在歷史上，直至當今社會，巴西、中國和印度都不被視為經商的理想之地。在這些國家的市場上，一家公司如果要興盛，或者最起碼要存活下來的 話，必須克服重重障礙。最大的障礙之一是必須應對上百萬過分要求的顧客，其中很多人並不富有。正是這樣一種商業氣候迫使這些公司發展自己獨特的業務。一旦 他們打入商業氛圍更友好、更加發達的市場時，生意就相對容易做了。
促進挑戰者們不斷發展的第二個因素是全球性平臺。“與先前幾撥出現的挑戰者不同，這些來自快速增長的經濟體的公司能夠獲得全球範圍的資源財富——知 識、知識產權、服務、人才、資本等等，這實在令人驚異；而且只要他們能夠進行購買和銷售，就能打入這個市場。”在作者看來，最關鍵的資源還是知識。這些公 司中，有幾家的創始人和高級經理人員都曾在美國接受教育。除了正規教育，這些挑戰者還直接同營利性和非營利性的研究實驗室、科學家及專利主體合作，涉足知 識資本的前沿領域。作者提到，“他們能與擁有專業知識的供應商簽署合同，從不同類型的專利所有人那裏獲取使用許可，或者收購擁有重要知識資產的公司。”
賽金及其合著者認為，促進挑戰者發展的第三個因素就是他們對“成就、成功和全球認可”的“永不滿足的欲望”。“這種欲望已經滲透到了他們的文化中， 在這些快速發展的經濟體中，人們擁有非凡的商業敏感性——堅定的企業家精神，並近乎著魔地專注於工作和商業事物。這種程度甚至已經超過了像美國這樣的發達 國家中最具商業敏感性的群體。”據作者描述，在上海，有一些上班族為了增加收入，下班後到街上擺攤。“一個在旅行社上班的女職員，每天晚飯後開始兜售棒棒 糖，平均每週可以掙得500元（約合65美元）。”雖然作者舉了一個中國的例子，但是在任何一個新興經濟體中，你都可以發現這種商業傾向的蹤跡。
如果事實確實如此，對於世界其他公司，尤其是西歐、日本和美國的那些現任巨頭來說，“全球性”究竟有哪些影響呢？難道不採取任何行動，直到挑戰者們 進入自己的市場分一杯羹嗎？當然不行。賽金和他的同事們認為，全球性既是機會，也是威脅。全球性已經成為每天的頭條新聞，如果繼續無視這一現象的存在，全 球性就會對其造成威脅。然而對另外一些人來說，全球性也會帶來進行全球性變革的機會。對於那些希望通過自身轉變參與當前競爭的公司來說，作者為他們推薦了 以下手段：評估競爭性地位；更新觀念；正確認識和使用人才；充分認識所有的機會；規劃未來全球性架構；鼓勵獨創性，並且深入前沿，領導變革。
如果讓作者為我們提供一條關鍵性建議的話，那就是，要對全球挑戰者的發展趨勢有所認識並做出回應，絕不可熟視無睹。“全球性會影響到所有人、所有地方和所 有事物，”作者這樣寫道。“這意味著，你本人也難以逃脫。說不定有一天，塔塔集團就要收購你的公司，你的孩子從上海給你打電話，你要去墨西哥城上班，而你 嶄新的長風轎車（一種中國轎車）在車道裏閃耀光芒。一切都只是時間問題。”
資料來源：Knowledge Wharton
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