【經濟日報╱陳珮馨】
〈個案摘要〉
1993年，西南航空（Southwest Airlines）把巴爾的摩華盛頓國際機場，選為第一座東岸出入境航站，短短七年，西南航空在該機場的乘客占有率就達34%，巴爾的摩躍為西南航空的「八大航站」之一，每天在此起降的班次超過100個。
2000年上任的航站經理麥特‧海夫納（Matt Hafner），為了解決人手不足的困擾，要大部分的員工加班，甚至一天要工作16小時，導致員工士氣低落；為穩定人事，他縮短冗長的雇用程序，聘僱有經驗的經理人帶領大批新進員工，等到人事回歸正常、新員工到達學習曲線頂端，再改變營運方法，包括平衡工作量和廢除分配固定登機門。
麥特就任11個月後，巴爾的摩航站績效明顯進步，西南航空的巴爾的摩登機門在2001年達到承載量上限，行李分類區也達飽和，華盛頓國際機場計劃改建A和 B航廈，以提供更多登機門給西南航空。儘管營運績效落後於西南航空的整體平均績效，巴爾的摩航站已比芝加哥大，也可能超越了鳳凰城和拉斯維加斯。
巴爾的摩同時遇到一個特定的營運挑戰，就是轉機乘客暴增，剛拿到2001年5月營運績效數字的麥特表示，過去一年有80萬乘客在巴爾的摩轉機，大約是西南航空在巴爾的摩所有乘客的25%，轉運行李的數量也差不多，轉接班機讓服務變得很複雜，甚至導致延遲起飛，問題在於，西南航空高達17%的營收是來自轉機。
麥特知道，西南航空接下來幾年，打算快速擴展巴爾的摩的營運，他正在思考的是，航站未來該如何負荷額外的成長？
〈個案分析〉
1971年創立的西南航空很清楚知道，自己的營運策略為何，這從他的行銷廣告，不斷用幽默反諷的口吻，強調「準時」、「低價」可以看出端倪，911事件後，西南航空的廣告風格轉變，收起反諷的調性，改成柔性的口吻，強調他沒有裁掉任何一名員工，凸顯他對員工和顧客的承諾。
西南航空並非毫無對手，與人民航空比較，兩者的商業模式特色幾近相同，包括低價、短程、密集班次、降落於近郊機場和有限度的服務，但為何人民航空最後銷聲匿跡？可以從兩者相異的營運策略找到答案。
直飛策略 打敗同業
西南航空堅持單一平台（波音737），大量聘用有經驗的資深員工、兼職員工比例低、成長幅度穩定、服務品質穩定、善用督導制度協助第一線員工；人民航空未堅持單一平台，陸續引入波音737、波音747，兼職員工比例高，同時透過併購，迅速擴張成長、導致服務品質下滑。
很顯然，西南航空經營30多年，仍維持最初的商業模式，人民航空卻隨著企業成長，改變了最初的商業模式，反而使服務品質下降，喪失對顧客的吸引力；不過，西南航空最獨特、與人民航空的最大差異，在於直飛（point to point ）策略。
直飛對於航空業界來說，營運成本太高了，業界普遍的作法，是把少量乘客送到轉運中心、提高長途班機的載客率，以求降低營運成本，芝加哥、紐約、達拉斯等都是著名的航空轉運中心。
迅速折返 降低成本
西南航空的總營收沒有超越業界太多，如何能選擇成本較高的直飛策略，同時維持票價最便宜的原則呢，唯一的可能就是極盡可能壓低成本。
壓低成本的策略很多，包括人力成本和營運成本兩部份，降低人力成本部份，西南航空提供比業界平均還低的薪資，但同時提供優質的工作環境，所以員工雖然領較低的薪水，還是願意為公司賣力，流動率也很低。
降低營運成本部份，西南航空最關鍵的作法，就是採取迅速的折返（turnaround）作業，減少飛機停留的時間、提高飛機使用率，除此之外，選擇近郊機場、旅客自行托運行李、挑選便宜油價、提供有限度的服務等，都是降低營運成本的作法。
大幅成長 帶來危機
身為唯一持續獲利的美國航空公司，西南航空的營運模式很成功，但大幅成長也帶來新的危機，轉運量大增的巴爾的摩航站，就遇到困難了，而且是以滾雪球的方式一環扣一環，例如，大幅提升的業務量、迫使員工不斷加班，工作壓力提升，造成較高的離職率，緊急聘用的新人，沒有接受足夠訓練，工作效率不彰，再度造成人手不足，高壓力的工作情境，人員將再度流失…。
現實世界裡，麥特採取的作法有二，首先是延長轉機的時間，消極地趕走轉機乘客，也就是把某些顧客擋在門外；其次是將折返作業的時間，從標準的15分鐘延長到20分鐘。
若是從《第五項修練》作者彼得‧聖吉系統思考的觀點，麥特不斷增聘新人、拉大折返作業的時間，都是「短期（症狀）解」的層次，無法真正解決問題，例如延長折返作業時間，可能會影響班次和運量；真正的「根本解」，應該要從商業模式定位著手，減少轉機乘客與提升服務品質等措施。
麥特最後升官了，可見他採取的策略，的確有效控制住局面，只是個案主角的作法，並不代表完美答案，他若能深入了解西南航空的經營哲學，應該不會再犯相同的錯誤。
（作者是臺大工商管理學系系主任）
【2008/01/27 經濟日報】
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