如果我聽到一位經理人在談到變革推進難度時，最多抱怨的是企業一把手（有時也可能是事業部或者部門一把手、或者是把這位經理人聘請到這個崗位來推進 變革的變革委託者，下文統稱為“一把手”），“主要是因為我們一把手不重視...”、“主要是因為我們一把手不支援...”、“主要是因為我們一把手不授權...”，我往往會對這位經理人未來在這個企業能走多遠馬上打了一個折扣，本來還祝福他能成為常務副總的，現在馬上折扣成“他在目前這個位置上還要原地踏步蹉跎多久”了。
我們可以寫一個方程，Y＝f（X1,X2,X3...），X1是一把手，X2以後是其他變數，Y是改革成果。那麼，上一 段談到的經理人就是總期望通過變化X1來得到Y。而值得提醒這些經理人的是：長此以往，你和一把手關係和睦的概率不大、你在該企業能“繼續活下去並活的越 來越好”的概率不大。
我們願意用導演和演員的關係，來做個比喻。
首先，我們提倡，一把手是導演，接受任命的變革推進者要把自己清晰的定義為演員。一個職業的敬業的演員要做到四點：
１、不在人前人後對導演發牢騷，如果真的有有價值的意見和建議，直接給導演小範圍溝通。 ２、始終保持和導演講的是同一個故事（telling a same STORY）。不能導演要拍動作片，你往言情劇上使勁，還慫恿其他人使勁煽情。不能一把手說要降低成本，你往提高服務上使勁，還到處散佈說“一把手不把服務和品質真正放在心上”。 ３、 把導演的故事進行細化、落地、直至最底層的細節，以支撐和完成他的故事。導演說這個場次要達到讓觀眾發笑一次、流淚在眼眶中但不掉下來一次，那麼，你就要 用自己的專業所長去好好設計怎麼走位、給鏡頭是左邊臉還是右邊臉、情緒哽咽時是否喉頭要動兩下。如果一把手說降低成本，你就要用資料和事實來支撐“為什麼 一定要降低成本”的必要性，把降低成本細分成比如三種策略“不改變服務品質而降低成本怎麼做；稍降低服務品質而降低成本怎麼做；既提高服務品質又降低成本 的創新做法能怎麼做”。 ４、 真誠地對別人讚揚導演。有句話說，“你只要對A說了B的好話，A一定會告訴B”。剛開始不習慣這樣做的時候，就有意識訓練自己這樣做；習慣以後，你會從心 底裏覺得“一把手在高處不勝寒的孤獨、一把手其實最需要鼓勵和表揚、一把手其實最期待變革但他也最需要審時度勢、一把手其實最想給你授權但他也最希望你已 經和其他經理融洽成一個團隊從而對你的授權是水到渠成”，你會無意識地真誠讚揚導演，不僅泛泛讚揚，而且具體指出是變革方向對路、還是推進節奏得當、還是 關鍵時機給出援手，一把手會聽到的。 我想，做到以上四點的變革推進者，你其實真正和一把手站到了一個戰壕裏。作為變革推進者，你的最重要戰友是誰？這個道理我想不言自明。
其次，我們提倡，對於怎麼安排一把手在變革中具體去做什麼，你是導演、他是演員。 不止一位經理說，“我們領導對我的工作是很支援的”，我意識到他已經是一個讚揚導演的比較好的演員了，但我繼續問這位經理，“他具體是怎麼支持你的呢”，這位經理卻語焉不詳、說不出很多的細節來了。這時，我就感受到一種“導演的缺位”，一個經理人作為一個好的導演這時應該能夠回答出來： 一把手具體應該在哪種場合、什麼時間、哪個會議上發什麼言、對什麼事情表什麼態 根據導演的細緻安排，一把手是否要日常去看哪個報表哪個資料 根據導演的細緻安排，一把手是否要在會議中固定增加某個議程以專門檢查某個事項 根據導演的細緻安排，一把手是否要給某些正面負典面型員工給予正負激勵 根據導演的細緻安排，一把手是否要在年度/季度/月度工作總結和計畫中給你推進的這項變革留出專門的篇幅，而且大量採用你已經事先寫好的文字 －－領導的支持，不能僅僅是口頭上說說的，怎麼能讓領導按照你的導演一個鏡頭一個鏡頭地行動起來是關鍵。
我們來看一個經典的心理學實驗。費斯廷格（L.Festinger）曾經用試驗的方法證明了活動對態度轉變的作用。他的研究主題是“美國白人對黑人態度的轉變”，試驗選擇了一些黑人和白人雜居區中的一些黑人和白人鄰居，這些被試居住得很近，而平時卻從不往來。費斯廷格設計了三種情境以研究白人對黑人態度的轉變：第一種情境是邀請白人和黑人一起玩紙牌遊戲；第二種情景是讓白人和黑人一起觀看別人玩牌；第三種情境是雙方共處一室，但不有意組織任何共同活動。試驗結果表明，在第一種情境條件下， 有66.7%的白人對黑人顯示出了友好的態度；在第二種情境下，有42.9%的白人對黑人顯示出友好的態度；在第三種情境下，只有11.1%的白人對黑人顯示出友好的態度。這個試驗表明，參加活動較之做壁上觀，對於態度的轉變的確會有十分明顯的影響，並且參加活動越積極主動，態度轉變的可能性越大。
中國移動曾經有一個好的做法，叫“流程穿越”，把一把手納入到流程的現場，從而對流程管理的推進有較直接的作用。流程穿越的具體做法，大家可以通過GOOGLE檢索“流程穿越”，找到很多相關新聞，也有我以前寫過的帖子。
綜合以上兩方面的“導演”和“演員”的辯證關係，我們需要再次明晰： 能支持你走好漫漫變革路的最有力量是誰？當然是一把手、變革委託者。 當淒風冷雨把你攻擊地幾乎自己要放棄的時候，是誰能力挽狂瀾、力排眾議、挺你繼續戰鬥？只能是、只會是一把手、變革委託者。 如果你連變革委託者都沒有聯合好，遑論出去四面作戰？ 而試想，當變革委託者從別人口中聽到你對他的若干牢騷怪話的時候，他會作何感想？當變革委託者希望你從X2等其他變數去努力、而你總是在X１去使蠻力還不肯覺悟的時候，他會不會對你手癢？
－－所以，每當我聽到那些對一把手的牢騷話的時候，我就想：這些牢騷，不止是徒勞無益，而且最終殺傷的將是牢騷者本身。
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