經營思維》在谷底搭好登高梯

【經濟日報╱官如玉】

2000年代初期的電信市場崩解，讓1996年從AT&T獨立出來的通訊系統供應商朗訊科技公司，陷於極大困境。 2001年，朗訊的主要客群──電信服務供應商大砍資本支出29%，迫使朗訊推動大規模的企業改造。透過組織重組、遇缺不補、自願退休、外包、轉售事業，員工人數從10.6萬減為6.2萬。2002年元月，羅素接棒，扛下讓公司轉虧為盈的重任。 羅素矢言找出企業的新成長地帶，趁著景氣回春前拓展新業務。她希望新事業可以充分運用朗訊的核心能力，且成為比較穩定的營收和獲利來源，即使硬體業務萎縮，新事業也可以逆勢成長。 擺脫景氣循環宿命 專案小組在外界顧問協助下，進行密集的短期研究，2002年提案成立服務事業，命名為朗訊全球服務公司，希望藉此擴大客層，擺脫電信基礎設施市場景氣循環的宿命。之後，法國阿卡特爾合併朗訊，看上的就是服務業務這塊肥肉。 幾乎所有製造業者都難逃景氣循環的魔咒，朗訊的故事凸顯，在景氣谷底就思考景氣回春後如何大展身手，有多重要。 在業績下滑、存貨堆積、產能閒置之際，企業難免會尋求成本刪減、組織整頓之道，以降低產能、控制成本。但走出危機並不保證永續成功。 二次大戰期間、1944年發生的飢荒，促使一些軍事參謀預想到，戰爭結束後如何協助歐洲重建農田和基本設施，因而催生了馬歇爾計畫。同樣的，長期成功的企業不但懂得安度景氣低谷，也具有為景氣回春時做好準備的洞察力。 朗訊為了開發服務事業成立特警隊，就是其中一個手法。另一種做法是，長短期規劃並行，生產卡車、巴士、營造設備發電機和柴油引擎的康明斯（Cummins），可說是其中的佼佼者。 康明斯處於景氣循環周而復始的市場。例如，卡車所有人通常會在排放量規定趨緊前買進車隊，因此引擎、卡車製造商都以彈性產能，來因應預期中的銷售量大增。 2001年，爆發911恐怖攻擊，接著美國經濟降溫，康明斯決定採取不同的危機因應手法，近期、長期規劃雙管齊下。公司和主要客戶達成供應協議，以減緩未 來景氣循環中的銷售量波動。此外，執行長索爾守研擬一套策略原則，讓公司專注於核心業務和能力，把景氣低迷的負面影響降到最低。 預測潛在市場規模 還有一些企業則在重建過程加入長期思維，以安度景氣低谷。汽車零件製造商Visteon就是一個例子。 面對汽車市場跌到15年來的低谷，Visteon簡化作業流程，至少有30座廠房維修、轉售或者關廠，但在一些深度整頓過程中，策略規劃仍聚焦於事業單位的成長機會。他們要求各事業單位預測潛在市場的規模和成長性，找出差異化產品，集中投資關鍵科技。 Visteon也評估會形塑運輸界未來的經濟和人口大趨勢，針對大家所關心的氣候變化，旗下的氣候產品事業，開始加強能降低溫室氣體排放量的替代性冷卻 劑。另一個大趨勢是，交通事故成為可避免死亡的第二大原因，促使電子產品部門開始研發駕駛資訊系統，以提高駕駛警覺性，減少分心的狀況。 不論身處哪個產業，企業都會跌入景氣谷底，經歷節流縮編期，只要把眼光放遠，為景氣回升做好準備，就能永續經營。成立景氣回春特警隊隊，執行長期策略性規劃，推動企業整頓要有迎接市場好轉的思維，都有助於企業研擬自己的馬歇爾計畫，在景氣好轉時，領先競爭對手一步。 （取材自INSEAD知識網站） 【2008/08/25 經濟日報】