幾年前有部電視劇，《大法官》，劉佩琦主演，我至今有深刻印象。劇中還有一位正直不阿的大法官，遇到邪惡實力寧折也不彎，對法院內部的不良現象也絕不姑息，結果，在任上沒有幹幾年就由於種種原因下來了。而劉佩琦主演的大法官，講究工作的方法方法，在堅守基本原則的前提下，有時該彎則彎，反而，他在這個執法崗位上做的時間更長，剷除的邪惡勢力更廣更深，在法院內部改革上打開的改革局面也更大。
我覺得這個電視劇很有時代意義，說明了：改革需要那種正直剛硬的人，更需要那種審時度勢把改革之路走的更加深遠的人，而且，改革越是到了攻堅困難的崎嶇複雜階段，就越需要後面這種能活下去並打持久戰的人。
其實，在企業中推動變革，又何嘗不是崎嶇複雜。如果一位信心滿滿的改革者，受命到了某推進變革的職位上以後，沒有幾個月就匆匆下課，那麼我覺得，縱然有很有 理由和原因，這位改革者也是終究是不成功的。理由和原因隨手拈來就可以說出很多，“這個企業的氛圍和文化不行”，“這個企業沒有改革的土壤”，“這個企業 的各部門大員太看重各自私利”，“從一把手開始就沒有真正下定決心，給我的授權太有限”，“我帶的這個部門沒有幾個能幹的人，沒有槍怎麼打仗”，“財務部把錢、印、權都管完了，處處和我做對”。理由和原因再列舉100條又如何呢，實踐的結果是檢驗變革者的唯一標準，況且，這些理由和原因，不就正是變革者存在的理由和原因嗎。
那麼，怎樣才能保存實力、保護自己，在錯綜複雜的變革環境中，活下去以打持久戰呢？
我們這裏想引用一個經典的心理學實驗，說的是“首因效應”，我們想從中得出一個推論：變革者從亮相的第一刻甚至更早，就決定到他到底能不能活下去。
美國心理學家洛欽斯（A.S.Luchins）對首因效應曾作過經典性試驗研究。實驗者杜撰了兩段文字作為試驗材料，內容是關於一個叫吉姆的學生的生活片段。其中一個材料把吉姆描寫成一個熱情、外向的人；另一個材料則相反，把吉姆描寫成一個冷淡、內向的人。洛欽斯把被試分為四組，將這兩段材料分別以不同的 組合方式出示給各組被試，並要求對吉姆進行評價。詳見表1。
表1 首因效益
| 試驗結果 | ||
| 組別 | 條件 | 友好的評價 |
| 1 | 先出示熱情、外向的材料，再出示相反的材料 | 78% |
| 2 | 先出示冷淡、內向的材料，再出示相反的材料 | 18% |
| 3 | 只出示熱情、外向的材料 | 95% |
| 4 | 只出示冷淡、內向的材料 | 3% |
瞭解以上實驗以後，請讀者一起來思考：
上述實驗結果表明，首先獲得的資訊不同，對於整體印象的形成具有顯著影響。
這種類似的實驗在心理學歷史上還有很多。我們再舉出兩個。
蘇聯社會心理學家鮑達列夫（A.Bonajieb）做過一個實驗，實驗者把同一個人的照片分別給兩組被試看，但看照片前的指示語不同：告訴A組被試，照片上 的人是一個惡習難改的罪犯；告訴B組被試，照片上的人是一個著名學者。然後要求被試根據照片口頭描述其肖像。結果發現，兩組被試對同樣的照片作了截然不同 的描述。A組被試的描述是：深陷的雙眼隱露兇狠的神色，一副萬翹的下巴顯示了他幹罪惡勾當時死不回頭的決心等等。B組被試認為這雙深陷的眼睛能流露出深邃的思想，而外翹的下巴顯示出他在探求真知的道路上克服困難的毅力等等。
美國心理學家西波拉曾做過一個試驗，試驗把被試分為兩組，告之第一組被試說將給他們看一些有關動物的詞；而告之第二組被試說將給他們看一些有關船的詞。其目的就是先給被試一種心理準備狀態。接著給被試呈現幾個拼寫錯誤的同一組詞：Sael、dack、wharl，呈現速度很快。結果第一組被試大都看成是 seal（海豹）、duck（鴨）、Whale (鯨)這樣一些有關動物的詞；而第二組被試大都看成是sail（帆）、deck（艙板）、wharf（碼頭）這樣一些有關的詞。這說明定勢對認知有很大影響。
（1）當你初到一個推進變革的崗位時，人們已經獲得了哪些對你和這次變革的前期資訊？這些前期資訊有利於你的變革推進嗎？
（2）如果在第一次見面會上，一把手或者HR總監將把你介紹給其他經理，你希望一把手或者HR總監如何介紹你？你是任由其介紹、還是事先會和他溝通好？介紹詞裏最顯著的字眼是“海外學歷、國際企業工作背景、英文熟練、工作目標一旦確定必要達成”，還是“謙虛愛學習、願意和企業裏有經驗的經理交朋友、以往的任職經歷中在每個企業都從業時間比較長”？
（3）任職初期，變革推動者往往會到各部門進行一些調研。調研前的溝通函怎麼寫呢？調研的開場白怎麼說？怎麼介紹調研目的？調研後你是否口頭或者專門發感謝函表達真誠謝意？
（4） 作為變革推進者，你對於“改革要花多少時間”的心理預期是多少？3個月還是6個月、12個月？介紹一個資料供參考，組織行為學的一個研究結論是，要一家企業的文化發生改變，至少需要18個月。這是一場馬拉松，我們應該分幾個階段來跑，設幾個加油站以休息、補給，起跑速度如何、中程速度如何、衝刺速度又如何？
（5）變革推進每到一個階段，你是否主動進行自評？注意，不是去評論一把手、其他經理如何如何，而是從一把手、主要的其他領導和部門、員工的角度，換位思考一下，他們能給自己打多少分？打分模型是怎樣的、是把哪些得分項目進行加權？如果已經有個打分可能危及到你“繼續活下去”，你如何采取危機公關、並在以後的階段規避這種危機再次發生？
（6）變革中哪怕再委曲求全、曲線救國，你不能觸動的底線是什麼？不能給其他人尤其是反對派留下口實、 把柄、彈劾證據的是什麼？
《大法官》這個連續劇的主題歌中，有句歌詞這樣唱，“知我者為我心憂，不知我者謂我何求”，我們改一下作為本文結尾吧，“不知我者謂我畏縮收手，知我者懂我力在長久”。
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