2008-7-8 【作者】 王玉榮
無論是在北方，還是在南方，還是在東部，我都遇到過一些在企業管理/運營管理/品質管制崗位的朋友，他們會覺得“底氣不足”。因為，和那些業務部門的經理相比，自己在業務方面不是專家，也沒有做過多年的業務經理能拿出實際業績來說話。
在這種心理下，可以看到“有進有退”的兩種不同做法：
退者，總覺得心理上有個難突破的東西，不願意去和業務部門談業務，在遇到點業務部門的冷淡、冷嘲熱諷甚至抵觸的情況下，就更不願意去，結果越不去越不能用“ 業務語言”去談流程、談自己正在推動的變革，於是就只會使用“管理語言”、“流程圖語言”、“宏觀語言”了，自己把自己關在辦公室裏，對著制度、文件和流 程做著文字修訂工作；
進者，覺得“業務沒有那麼難懂的，你業務經理能學會，我也能學會”，於是拿出幾個月甚至一年時間好好鑽研業務，虛心向業務資深人員學習，可有時候感到業務知識太龐雜，比如要在一家醫藥物流企業工作，那些有幾十年資歷的人員能把常用藥和冷門藥的用途、產品區別、 3000家廠家的概況都說個大概，甚至能說出藥廠老總和關鍵經理的幾番人事變遷的背後到底都是什麼故事，於是，“這潭水真深”，一個業務知識點後面還有一大堆業務知識點，感覺在短時間內是遊不到岸邊了，不由得有時會洩氣和茫然。
那麼，我們來看心理學上的一個實驗：
心理學家哈夫蘭特（C.I.Hovland）等人曾經做過如下實驗，結論是：宣傳者有無威信，對被宣傳者態度的轉變與否有很大關係。他們以大學生作為被試， 運用同樣的材料（錄音、錄影或文章）對兩組被試進行勸說與宣傳。對甲組被試說該宣傳者是個權威；而對乙組被試說該宣傳者是個普通人。結果發現，甲組被試有 23%的人改變了態度，而乙組被試只有7%的人改變了態度。實驗表明，宣傳者本身威信高則其宣傳效果好；宣傳者的威信不高則其宣傳效果差。
但哈夫蘭特進一步的研究又表明，這種正比關係往往不能持久。隨著時間的延續，不管是有威信的宣傳者還是無威信的宣傳者，兩者的宣傳效果並無多大差異。這就是說，有威信的宣傳者在宣傳之後即刻就有很大的說服力，但此後這種優勢就會逐漸消失；而威信低的宣傳者在過一段時間之後，其效果會逐漸上升。這事實上與被宣傳者由最初對宣傳者自身的評價轉向此後對資訊本身的真偽與價值的判斷有關。
這個實驗告訴我們兩個道理：
第一，我們作為變革推進者，要努力成為業務領域的權威。因為你的權威是高還是低，被宣傳者態度的轉變與否有很大關係。當人們因為你是業務權威而在你的變革之後變得情緒激昂時，應趁熱打鐵，促成態度的轉變；
第二，不要高估業務權威的影響力，也不要高估業務權威的持久性。因為只有23%的人會轉變態度，而且還不持久。因此，哪怕你剛開始不是權威，人們對你推動的 變革無動於衷時，也不必操之過急，你只要能每過一段時期，就幫助業務部門取得實實在在的業務提升，哪怕是一點小小的提升，別人也會買賬，耐心等待一個時期下來，最終用事實建立你的威信。
繼而我們來思考，面對浩若煙海的業務知識和經驗，從哪里入手去取得實實在在的業務提升呢？
第一，傾聽，而且是真正用心地去聽。其實，一個有問題的流程上如果有3個關鍵部門的經理身在其中，那麼，每位元業務經理都會有一肚子話要講，對上級他沒有一個 好的場合說，對同級他不便說，對下屬他覺得說了也沒有用，而現在，你作為一個變革推動者，多少意味著“是公司派來的人”，你的用心傾聽將使得業務經理打開話匣子，而你只要去聽就能成為受益者。注意，傾聽的時候不要你做任何評價、不要給出你的任何建議，你只要說，“你剛才談到***這幾個事情，關鍵談到了***，的確是會帶來如你剛才說到的***這幾種感受啊”。沒錯，你只要復述、把要點進行提煉進行復述，就是一個好的傾聽者。不要摻雜你自己的任何一點意見。
第二，把零散的拼圖拼成完整的畫面。有個笑話是怎麼說的，一個武術運動員會唱歌，他說，在所有會唱歌的人當中，他的武術是一流 的；在所有會武術的人當中，他唱歌是一流的。其實這個道理可以複用，我們作為變革推動者，要成為能把這個流程從起點到終點說的最清楚的一個人，在財務段你 比物流經理說的清楚，在物流段你要比財務經理說的清楚。你可以用各種生動的方式（AMT諮詢曾有專案組做一堵牆那麼大那麼長的雲朵圖），把這個流程的全貌 表現出來，輔助以一些讓人堵心的資料和負面的事實，如果再有一些同行業競爭對手的標杆資料就更好了，在某個合適的場合展現給大家。你想像一下這個震撼力， 尤其你是對一個業務工作摸底沒幾個月的人，當然，為了避免各經理對你的嫉妒和攻擊，你要多次強調鳴謝各位××經理對這個全圖的偉大貢獻和具體付出。
第三，在介面的地方狠下功夫。雖然財務經理、物流經理都是專家，但在介面地方，往往是三不管的金三角地區，而那裏，是你的舞臺，是你施展手腳的地方。比如， 一旦有部門經理說A部門和B部門資訊不共用，你就要深入下去探究，“到底是要共用什麼？為什麼要共用？誰將受益？他希望得到的格式是怎樣、多久得到？源數據應該從哪里來？誰提供？他怎麼提供？多久提供一次？是直接提供給B還是提供到電腦裏、然後B部門隨時點某個按鈕就可以進行資料抽取了？他為什麼要提供？怎麼把這個提供變成提供人的本職工作，也就是提供者的經理本身就要對他開展的檢查事項，而不是讓他感覺到是在為他人提供？”因此，下次再聽誰在籠統地抱怨“資訊不共用”，你要做那個眼睛發亮的人，你的機會來了。
不僅是這三點，也許你可以做的還有很多。但我想說的是：不要期望自己在短時間內成為業務權威專家，那幾乎不可能，但你可以短時間內成為讓人覺得有權威的人，你的權威在於，你是那個踏踏實實地願意追著一個問題連追5公里的人。
而且到了適當的時候，建議我們的這些變革者朋友，建議你願意放棄在總部、在集團的較舒適的工作崗位，主動提出到某地區去做業務經理的助理、業務經理副職或者 業務經理正職。你可以為自己規劃一條跳動的職位發展路線：較低的職能管理類崗位－較低的業務類崗位－較高的職能管理類崗位－較高的業務類崗位－... ...
這個路線的終點是什麼？每當我看到一個真正有行動力的變革推動者，我總是在心底裏默默祝福他，未來20年、10年甚至5年內，他能成為這個公司的常務副總，他想一把手所想，成為創始企業家的左膀右臂，他打通各個部門的壁壘一攬全局，他不僅能想，而且去行動，去做出最終結果來。
“像常務副總一樣思考”，從手頭的點滴工作開始起步，起步的時候不要太多功利心，名和利也許都會存到未來的戶頭上呢，急什麼，“內心純潔的人前途無量”－－謹以此文獻給您，獻給我在企業界的各位前途無量的朋友。
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