2008-7-1【作者】 王玉榮
來看這個實驗：弗裏德曼（J.Fleedman）曾以家庭主婦為試驗物件，向其中一組被試提出一項小要求，即請求她們將一個宣傳安全駕駛的小招牌貼在她們的窗戶上，這些要求被接受了。半個月後，實驗者要求這些被試將一個呼籲安全駕駛的大招牌放在庭院內兩周。與此同時，向另一組被試直接提出這一要求。結果，前者（曾經提出要求者）有55%接受了進一步的要求，而後者（以前不曾提出要求者）只有17%的人同意了這一要求。
這個實驗說明了：“得寸進尺”效應對於態度的轉變有明顯的影響。
而作為流程管理的推進者、或者其他變革的推動人，一些經理人朋友也總苦惱於自己的企業/機構中是“反對派不少、中間派居多、支持者少數、明白人寥寥”。
那麼，怎麼讓反對派和中間派、甚至是企業高層成員，對變革的態度發生變化呢？
千萬別回答說“去說服他們、去引導他們”。格源培訓的總經理王佑先生一直對我說，格源培訓的物件是企事業單位的往往已經富有實戰經驗的經理，那麼，講授者一 定要注意什麼？一個鐵律是“成年人超過25歲以後就很難被說服，更何況那些有實戰經驗的經理，只能運用各種有效的培訓研討方法和技術，讓這些受眾自己來說服自己”。
在我的博客，我也曾經寫過帖子“領導很難被引導，領導只能被滿足”。
那麼，說服之外還有什麼辦法呢？“得寸進尺”，化整為零，化宏大變革願景為就在腳下、就在手邊的易行可行的一步步行動。
我認識的一位元在北方某房地產企業做企業管理總監的姜先生，在這方面做的很好。
他向我提到一個“扯小條”的做法。這個詞新鮮吧？我說給諸位聽聽。該房地產企業要通過流程標準化，來對內提高企業內功，對外在和私募資金做融資談判時展現更深厚的實力。但凡瞭解中國房地產行業普遍的粗放管理現狀的朋友多能馬上意識到，這項“流程標準化”是個宏大的變革願景，對吧？
姜總監也面對很多冷漠不支持甚至反對的人。但姜總監開始一寸寸的推進：
他找到了試點單位，手把手幫助試點單位的流程專員把幾個典型流程描述出來；
他在公司經營層會議上，在一把手表揚這位元試點單位的流程專員，力主變革的一把手決定對該流程專員進行當場獎勵兌現；
當業務經理不會根據流程圖寫崗位職責的時候，他用最淺顯的語言來解釋，“當大家拿到流程專員畫的流程圖以後，有沒有看到這個流程圖有X-Y軸兩個維度？我們從一行一行來看，是這個流程分了哪幾個階段，我們從一列一列來看，是這個流程裏有哪些崗位參加了，那麼，這個崗位在這個流程裏一共做了哪些事情呢？你就扯小條，把這個崗位所在的那一列都扯下來，把流程裏他幹的幾個活動框就照抄。這個崗位還在其他流程裏出現對吧？那就依此類推去‘扯小條’，把所有小條的內容 都整理在一起，就是基於流程的這個流程的崗位職責了！”
他組織對高管和企業經理進行流程標準化基本知識的培訓，培訓完還考試，考不出一直不讓走......
結果如何？該企業成功做到了亞洲地產企業中最成功最大金額的一次私募，姜總監由於貢獻突出，而在公司年度總結會上被授予公司級別的嘉獎。
這個實例可以為所有變革推進者所借鑒，沒有寸、哪來的尺？
這個“寸”，APQC（美國生產與品質中心）的流程分類框架研究成果也提到，他用的辭彙是“起步行動”，英文原文是initiate.
這個“寸”，在AMT諮詢負責人彭一先生推薦並要求AMT諮詢顧問去身體力行的《高績效諮詢》一書中也提及，書中大意為，有些諮詢公司和諮詢顧問總是把一個看似完美的未來願景展望給企業，恨不得這個願景和企業的現實差異越大越好，仿佛差異越大才越能體現諮詢公司想到了企業自己所想不到的事情，而為諮詢服務買 單的企業決策者關心的，卻是從現狀可以平滑過渡的下一個可行的一小步到底是什麼。
因此，別再說“流程管理推進難”，別再把你的大部分時間花在自己悶頭寫方案。－－關上自己的電腦、離開自己的辦公室、到現場去、到變革物件中間去、找到一個變革者易行可行的“寸”去起步、用最傻瓜最耐心的方式去手把手輔導，積跬步當然以致千里，成功的變革推進者較之那些面對變革難題徒有牢騷抱怨的人，必定是“得寸進尺”的人。
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