【經濟日報╱出井伸之】
我在接任SONY總經理之後，第一次和IBM總經理葛斯納見面，那年他已上任第三年，當時他這麼對我說：「你是從公司內部晉升的，這點是你最大的致命傷。不管怎麼說我是從外面找來的，所以我可以抱持破壞重建的心態，想做什麼就做什麼，不會綁手綁腳。」
從結果來看，我其實並沒有做到真正的不顧情面。除了一些不得已的狀況，對於創業家第二代的前輩們，我實在沒辦法把他們列入裁員名單。我也沒辦法像葛斯納整頓IBM那樣，對SONY進行破壞重建。
畢竟，我對SONY是有眷戀的，另外，站在高處往下看，SONY的存在真得可以說是太過偉大。當時我唯一的想法是，我所能做的就是想辦法集合所有的力量，和SONY進行所謂的正面對決。換句話說，我在擔任總經理期間所做的所有決策，都是因為一開始這個錯誤選擇而產生的。
改革 從員工意識開始
就任總經理時，我提出「精神再生（Re-generation）」、「數位、夢想、小孩（digital dream kids）」的口號，希望能帶動SONY的重生，也希望能夠透過這些口號讓全體員工產生積極改革的意識。而所謂的「AV/IT」路線，顯示SONY要把發展方向從消費性電子產品延伸到IT等新範疇。此外，公司治理對於SONY這種跨國性企業來說，就好像是衛星導航系統般，不可或缺。如果能夠推行這些改革，我相信SONY一定可以浴火重生、蛻變成截然不同的公司。
畢竟要讓面臨生死關頭的SONY步上新的軌道，不是不可能的事，因此身為第一位的專業經理人，我的自我期許就是盡到某種程度的責任。
說到創業家的第二代和專業經理人之間的差異，我倒是想起一段小插曲。過去，我曾經跟大賀先生因為意見不合而起爭執，當時我們互相罵來罵去，對話相當激烈。
大賀先生指責我：「少在我面前說大話。CD的規格是我制定的。你說說看，你到目前為止開發過什麼產品。」
改革 從公司本身著手
我也不甘示弱回應：「我打算要做的，不是單獨的產品企劃，而是要想辦法改變SONY這家公司。技術的變化不應該只應用在商品上，連公司的組織架構也該連帶加以改變。也就是說，我認為最重要的工作是要讓SONY這家公司能夠持續成長。」
創業家的第二代可能會認為，只要自己對技術、對產品有所堅持，公司的發展就會自然形成。然而，我所擔心的則是該如何客觀地檢視公司的業績和發展的方向，以及該怎麼樣讓公司能夠正常運作。創業家的第二代和我的認知有根本上的差異，前述的爭執內容可以說是最具代表的案例。
然而，這並不是誰對誰錯的問題。不過，當時的SONY之所以會將經營權從創業家的第二代移交給專業經理人，其實只是因應時代的變遷罷了。
（作者是SONY前執行長，本文摘自漫遊者出版《迷惑與決斷─SONY十年格鬥記錄）
【2007/11/13 經濟日報】
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