【經濟日報╱出井伸之】
我開始思考要跳脫出SONY的企業框架，從新的角度切入，希望能為世界帶來不同的貢獻。
對於世界的全新脈動，自己究竟能夠掌握些什麼。其實，在擔任SONY最高決策者時，我就對這些問題產生某種程度的體認。
例如，太晚注意到電腦業這種水平產業的構造成為市場主流，日本手機所製造的產品都是對應國內的特殊規格，因此無法輸出世界各國；面對逐漸抬頭的中國勢力和東南亞，彼此該採取怎樣的合作模式、角色該如何分配等，這些我在SONY就開始煩惱的問題，事實上到現在仍然是日本不能不解決的問題。
歷練之後 才能精進
SONY以聚合策略為主軸進行企業結構的改革，為了走向21世紀，所以必須負擔「過度期的成本」。同樣的，日本也面臨同樣狀況，前首相小泉純一郎積極推動改革策略，雖然他極力倡導「沒有改革就沒有成長」，但是日本是否真的經歷改革的「陣痛」呢？因為改革讓日本在製造業以及出口都達到相當程度的成長，然而這樣的競爭力，卻無法保障日本的未來也能平安無憂。
也就是說，雖然現在的日本，乍看之下是景氣復甦、一片榮景，卻有更多值得擔憂的地方。接下來該面對的課題又是什麼呢？在考量這個問題時，很自然就會浮現兩大重點，一是日本的競爭力應該達到如何的水平，一是在亞洲各國的合作中，日本該扮演什麼角色。
我進SONY時，公司的員工只有2,000人，年營業額還不滿100億日圓，跟現在相比，真的是規模很小的企業。時至今日，SONY員工總數已逾16萬人，合併年營業額近9兆日圓，這樣的成果絕對不是一蹴可幾的。SONY之所以能有今日的成長，往往是經過短暫的沉潛停滯後，突然大幅躍升，而且是經過多次的歷練之後，才達成的結果。
我相信多數運動員或是表演工作者應該有此體會：經過不斷的認真練習，有一天突然就開竅了，一瞬間「咻」地就完成過去所做不到的動作。在量子力學的世界被稱為「非連續的時代」，其實指的是連續線上所不存在的跳躍，以及日常生活中可以體驗大幅成長的瞬間，我把兩者合併進行考慮。
軟性結盟 激盪相乘效果
以我自己本身的例子來說，我在SONY任內，常常會把不同的東西相乘在一起，結果出現完全沒料想到的結果，而且我經歷過很多次這種情況。我當初會提出「軟性結盟」的概念，並不是要追求「1+1=2」的結果，而是期望能透過不同東西的結合產生相乘效果。相對於依循那些精緻的邏輯，我比較喜歡下定決心集中全力做某一件事，以等待成功的到來。
（作者是SONY前執行長，本文摘自漫遊者出版《迷惑與決斷──SONY十年格鬥記錄）
【2007/11/16 經濟日報】
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