【經濟日報╱出井伸之】
1992、1993年所做的調查結果顯示，喜歡SONY和蘋果的族群有很大一部分是重疊的。以當時的企業價值和股價為計算基準，推算蘋果的企業資產約4,760億日圓。
收購蘋果，在進行VAIO的開發之前，我曾經一度很認真地思考這個問題。當時我的構想是，買下蘋果之後，將SONY所開發的電腦、手機等數位通信產品全部掛上蘋果的品牌。
我還有更大的目標，那就是合併迪士尼和SONY的電影部門，將包括電影在內的所有娛樂事業部門都冠上迪士尼的品牌…。
AV產品沿用SONY品牌、數位資訊產品改用蘋果、娛樂事業產品則掛上迪士尼，如果SONY集團同時擁有這三種品牌，一定會是最強的品牌公司（Brand Company）。此外，針對各自的品牌系列再提供相對應的商品選擇和服務，就能讓消費者一目瞭然，產品的訴求力應該也可以增加好幾倍。
品牌維持 經營者的宿命
然而，我上任之後首先面對的是重建SONY的課題，也因此發現並沒有多餘的資金可以將這個構想付諸實現，但是，這種「相乘效應」的想法仍然不時地出現在我腦海。這絕對不是為了滿足我個人的興趣，而是因為所謂的品牌維持、打造、重建，是跨國企業必須面臨的課題，也是經營者的宿命。
至於品牌力，不是用數字來判斷的。我們就以SONY的隨身聽來做說明，即使產品本身在世界各地都暢銷，但是因為屬於低單價商品，因此對公司的總營業額貢獻並不大。再從技術面來看，也只是將傳統錄音機的Hi-Fi高傳真立體音響效果應用在產品上，稱不上是什麼劃時代的新科技。
真要說技術上的突破，CD光碟的產生，是將原有的類比訊號轉為數位訊號的契機，才能說是高度的革新技術。但是，對所有的消費者來說，隨身聽給他們帶來極大的影響，而且SONY打破傳統規範所提案的體驗數位生活系列中，能夠強力展示品牌形象、領導流行的仍然只有隨身聽。
曾經有經銷商挖苦我「不能錄音的錄音機不算是瑕疵品唷」，其實當時我們的想法是把商品定位成「只能播放」的新應用，也可以算是打破世俗認知的哥白尼革命商品。所以我認為，這樣的隨身聽基本上已經跳脫出數字的貢獻和技術層面的價值，擁有超乎想像的「品牌力」。
決策偏差 只能看iPod熱賣
然而，這樣具代表性的商品，卻不是經過邏輯思考、追求實用面硬體技術所產生的，而是為了滿足很單純的夢想所創造出來的軟性商品。
「如果能在飛機上聽點好聽的音樂……」
「如果能邊走邊聽音樂的話……」
當年，井深先生和盛田先生為了滿足他們的心願（在某種程度上有如小孩子的夢想），因此開發出隨身聽。
因為親眼目睹隨身聽在世界各地引起極大的迴響，成為世界性的暢銷商品，讓我體會到「原來如此，技術可以分為儲存和流通兩方面，必須結合這兩種技術，才能打造暢銷品」。所謂的儲存技術，以隨身聽為例，指的是錄音機或收錄音機。因為這類型的產品已經很普遍，大家手邊都有一堆錄好的錄音帶。而透過流通的技術，可以讓它們轉變成隨身聽。
然而，蘋果推出的iPod已經成功搶走隨身聽的市場。喬布斯觀察隨身聽的成功經驗，進一步將隨身聽的應用結合網路下載音樂的功能，讓iPod成功席捲市場。1999年SONY就推出MS隨身聽，可以讓消費者享受從網路上下載音樂的服務，可惜當時的決策偏差，導致SONY現在只能眼睜睜地看著iPod熱賣，感到後悔。
（作者是SONY前執行長，本文摘自漫遊者出版《迷惑與決斷──SONY十年格鬥記錄》）
【2007/11/14 經濟日報】
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