【經濟日報╱中山大學資管系提供】
個案描述
中國B2C龍頭老大之爭，在2000年即拉開序幕。「當當網」與「卓越網」，由最初的圖書與影音出版品開始，歷經網路泡沫化與整併、中國開放外資進入等衝擊，逐步跨入百貨零售產業，市場營收與用戶規模一直穩居整個華人市場前兩大的地位。
亞馬遜介入 挑動戰爭
亞馬遜為了進入中國市場，一開始的收購目標是當當網。亞馬遜雖同意當當網的品牌和管理團隊保持不變，但希望收購70到90%股權。當當網則認為中國國情需完全由中國經營者掌握才能成功，因而堅持管理團隊持股比例為51%，只願意讓亞馬遜以少數股東的身份進入。
於是亞馬遜轉而找上卓越網，卓越網一直希望能突破老二的地位，且亞馬遜可用收購當當網一半的價錢取得經營權，並讓卓越網正式成為亞馬遜中國市場的主力與全球布局的一員。因此在2004年8月，亞馬遜以7,500萬美元正式收購卓越網，成為亞馬遜的第七個全球站點。當當網則在2004年2月得到老虎基金1,100萬美元投資，又在2006年7月再度得到DCM、華登國際和Alto Global等四家基金共3,000萬美元的投入。「當當網」與「卓越網」的競爭正式進入白熱化。
「滑鼠+水泥」 擴大市場
以網路百貨零售業而言，規模經濟是獲利的重要策略，物流暢通則是必要條件。2006年全中國B2C市場規模仍未突破50億人民幣。易觀國際預測從2006年到2010年，B2C市場規模的年平均成長率為驚人的49.89%。「滑鼠+水泥」的概念成為雙方擴大市場規模、建立物流體系的方針。
「滑鼠+水泥」意指傳統實體企業電子化的過程或是網路企業趨向實體化的過程，「滑鼠」是虛擬的網路空間，「水泥」則是物流配送中心。當當網與卓越網不僅自己設計開發網路上的虛擬展示空間，也建立屬於自己的物流中心。雙方在華北、華東、華南都建立了大型倉儲物流中心，可以快速地將貨品配送到全國上百個主要城市。
行銷殊死戰 相互較量
為有效擴大市場規模、爭取二線城市占有率，雙方在價格戰與媒體效果上下手。卓越網在2003年得到當年「十大行銷策略」殊榮的「48小時大搶購」活動，以限定時間與特定商品的條件，讓消費者用三分之一甚至更低的價錢購買，造成新聞話題。
但當當網隨後推出的「比價系統」，讓價格戰轉變成更激烈的割喉戰，一旦發現網路上有商品賣得比當當網更便宜，當當網同樣的商品立即降價，並且保持與對手售價低10%的優勢。其他如「買100返10元」、配套銷售、折價券等活動，幾乎天天都可以在兩個網站上看到。
卓越網在華東、華南與華中一帶砸下重金打廣告，當當網規模較小，這一場廣告戰，也為雙方帶來大幅訂單成長。
龍頭老大地位爭奪激烈，但終究必須回歸企業以獲利為目的的考量，看好百貨零售的利潤，卓越網與當當網紛紛跨足百貨零售領域。卓越網以自身購物群的特點，先從禮品、玩具、化妝品開始，再逐步推向各種不同類型商品。當當網則以「規模」取勝，打出「商品種類最多的B2C網站」訴求，同時推出各領域的專業圖書，以更符合消費者的需求。
競爭雖激烈 業績平平
卓越網加入亞馬遜近三年，與當當網的競爭從未停止。當卓越網對外宣稱其為「全球最大的中文網路書店」時，更引來當當網發表多次新聞聲明、寫信向亞馬遜全球總裁抗議等事件。當當網引用了國內外著名調查數據公司的資料聲明，無論是在用戶總數、入口網站關注頻率、營業額等，當當網都遙遙領先卓越網。
直到2006年第四季，卓越網的市場占有率約11%，而當當網則高達約26%，兩者占有率超過整個市場三分之一，但排名第三以後的競爭者，占有率最高者僅5%。雖然分居中國B2C的龍頭與老二，但兩家公司的利潤與成長並不高，卓越網甚至傳出三年來營業額絲毫沒有成長的消息。
【2007/11/11 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言