【經濟日報╱廖玉玲】
重要職位愈來愈難覓得適合的人接手，已成為企業普遍的難題，而新人招聘、員工訓練和獎懲等問題，也讓許多企業頭疼不已。倫敦政經學院訪問學者雷迪（Douglas Ready）和康格（Jay Conger）指出，企業以為這些議題互不相干，事實上絕非如此，企業最好重新思考這些問題，整合出一個解決方案。
人員招募 大不易
雷迪和康格調查全球逾40家企業，歸納出企業招募和培訓人員最常碰到的五個問題。
首先是新興市場求才不易。企業紛紛前進中國大陸、印度、東歐、中東、東南亞和拉丁美洲新興市場，但這些地方的人才需求遠超過供給。更糟的是，多數企業並不清楚如何在這些區域挖掘、激勵並留住人才。
美國企業通常會指派在國內表現優異的經理人到海外據點擔任領導職，但這些美國幹部可能不太了解越南、上海或印度班加羅爾等地的文化，不知道如何招募和訓練當地的新人。
其次是思考狹隘。現在的消費者比以前更有知識、更精明刁鑽，且要求更多，忠誠度卻變低。消費者的選擇也更多，以金融服務業為例，如果有家商業銀行協助一位執行長客戶出售事業變現，這家銀行最好準備好提供財富管理的服務，否則這位貴客勢必會投向其他提供整合服務銀行的懷抱。
然而，多數公司管理人才的策略，並未考慮到如何應付這種新趨勢。多年來，企業只思考如何把一種功能或業務單位的效能發揮到極限，而不是如何把業務整合起來，提供全方位的服務。
接著是，管理人才不足。領導人才流失的速度比培養的速度還快，未來五年，全球將有逾3,000萬名經理人和領導人要退休，而每年企業界都有成千上萬的經理人跳槽或轉換跑道。
此外，1990年初以來，許多公司為撙節成本，不斷縮編或裁撤「不需要」的部門。如此或許真能改善組織疊床架屋的情況，但卻讓接班人失去很多磨練機會，隨時可以接手管理重任的備位人才，愈來愈少。
企業所碰到的第四個人才問題是期望落差。嬰兒潮世代追求從一而終的穩定職業生涯，但如今就業市場大為改觀。歷經幾十年來企業的瘦身、整併風潮，很少人認為一個工作可以做一輩子。研究顯示，有人甚至預期，自己這輩子至少會換八個工作。拜近來人才短缺、勞動力機動性提高之賜，能力強的人恃寵而驕，如此一來企業更難招募到人才，更別談留住他們。
最後則是企業用人易有盲點。儘管企業領導人再三強調人才要多元化，但他們青睞的還是風格比較接近的人。但現今的世界，光找那些「倒影」會有盲點，而且極可能錯過未來可能幫助公司成長的人才。
人才養成 五撇步
針對上述問題，兩位教授提出五點建議：
人才養成計畫最好配合公司的成長計畫：成功的企業深知本身的優勢，且會善加運用，為客戶提供獨一無二的價值。員工養成計畫，最好也把重點放在培養員工的優勢上。
以20年來靠併購成長的一家全球金融服務公司為例，如今他們認為可併購對象不復存在，要拓展業務就得靠更積極的行銷與銷售策略，找出新客戶。問題是，該公司這幾年都靠併購來拓展業務，因此非常缺乏具有高階行銷技巧的人才。大部分行銷高手因先前替公司找到適合的併購對象，都已加官晉爵，所以公司必須重新尋覓、培養、拔擢能夠勝任新挑戰的經理人。
再看美國一家銀行。他們想打進華人和西班牙裔社區這兩個極有潛力的市場，卻因缺乏會說這兩種語言的員工，也沒有了解這兩種文化的人才，一直忽略這兩個市場，如今得加強訓練華人和西班牙裔社區分行的經理人。
管理人才是每個人的工作：在招募以及留住人才方面，人資部門扮演相當重要的角色，但公司上下最好都能體認管理人才的重要性。在兩位教授的調查中，一流企業的資深幹部、生產線經理、人力資源部門，都會積極投入人才的培育。
有家跨國企業的執行長，定期出席公司的新進人員訓練，並親自在教育訓練課程中授課。另外有位執行長，每年夏天都會和高階幹部個別會談，檢討各單位的人才問題。
全球人才需要從在地市場開始養成：如果企業希望核心業務擁有充沛且多元的人力，必須從各地分支機構的人力招募和培養好好做起。
換言之，如果公司可以在分公司當地培養出優秀的人才，再讓他們逐漸進入核心，自然就會達到人才多元化的目標。
提供支持：即使最有潛力的員工，執行新任務時還是可能需要協助。企業應經常提供指導和回饋，讓員工分享經驗，並提供他們繼續深造的機會，讓他們擁有更高超的技巧、更寬廣的視野。
權衡輕重：建立一套人才培育系統，並隨時與公司的策略目標連結。例如評估公司在留才方面做了什麼努力，並經常評估哪些人可委以重任。如果發現情況超出原先的設想，或沒效果，千萬不要害怕改變，否則，人才管理過程又會變成官樣文章。
（取材自華爾街日報）
【2007/11/16 經濟日報】
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