■ 唐．索德奎斯
以尊重和尊嚴對待員工，並且對於員工有足夠的信任，協助員工成長，這樣的組織才能得到真正的成功。
以尊嚴對待人是山姆營運計畫的關鍵因素。就最單純的層次來說，他就是喜歡人，每個人，各式各樣的人，無論貧富，不管膚色，不分男女，大城小鎮的人，他都喜歡。
但是山姆也很清楚，讓每個人相信同一個願景，並且為共同的目標而工作，可以產生龐大的力量。他早就知道自己無法做所有的事情，最好的方式是授權給團隊所有的成員，讓他們自行發揮。他也知道一般人通常還有許多能力尚未發揮，並且喜歡以傾聽和溫情的方式來鼓勵同仁。
那天在田納西州巴特雷，我告訴一群時薪經理我在嬰兒部門及他們店裡看到的一些事情。我告訴他們，我對他們經營的方式感到驕傲。
一位部門經理問我，是否看過他們的洗手間。
「沒有，為什麼？」我反問：「我應該去看你們的洗手間嗎？」
她說他們的洗手間是全美沃爾瑪商店中最乾淨的。我問她為什麼，她告訴我，這是因為清潔女工葛瑞西很認真地打掃。我請人去請葛瑞西過來。
幾分鐘之後，一位女士走進來，所有的同仁與部門經理都站起來鼓掌歡迎。她不好意思得幾乎抬不起頭來，但是她害羞的微笑顯示出她很喜悅。這是多麼棒的經營方法———以尊敬與尊重待人，並且讚美他們努力工作。巴特雷的同仁那天給我上了一課，尊敬所有的同仁，不論他們做什麼職位和工作。
我們讓同仁可以對主管該注意的事暢所欲言，就是尊重同仁。我們貫徹「敞開大門」制度，讓所有的同仁可以提出建言，像是如何改善計畫，對於某件事情表達不同的意見，或是陳述別人如何待他。
我進入公司不久，就第一次體驗到「敞開門戶」。我在沃爾瑪的第一份職務是配銷作業，包括督導貨車司機。有一位司機表現不佳，他是一位還不錯的司機，但是個人的習慣不太好。貨車管理團隊按照所有的糾正程序，請他改善。最後有人向我報告：「我們必須解雇這個人，他表現太差，我們該做的都已經做了。」我看過所有的文件報告，看起來一切處置都很恰當，就開除他。
第二天，山姆走進我的辦公室說：「我知道你將某某人開除了。……我聽了他說的話，我要你請他回來。」
「山姆，為什麼我們要這樣？他表現不好。」
山姆跟我提到「敞開門戶」，雖然當時我並不同意他所說的，他還是解釋他的理由。「我告訴你，首先，有時候我必須駁回我們決策階層的決定，如果我沒有偶爾駁回，『敞開門戶』就失效。我們一定要讓『敞開門戶』奏效，所以請他回來。第二，我跟他談過之後，不覺得他很差，但是如果他真的如你所說的那樣差勁，他的問題還是沒改善，那你就再開除他，然後永不錄用。」
這件事情在整個貨車部門傳開來，大家知道「敞開門戶」是玩真的。就這件事而言，確實如此。當然，這件事情也有收穫，這位司機改變了作風。
與同仁直接溝通，一向是沃爾瑪的優先事項，而且我們不會等同仁來找我們。我們總是設法找出新方法聆聽同仁的心聲。（之四）
（本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
【2006/03/10 經濟日報】
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