■ 官如玉
失之東隅，收之桑榆。百事先是在可樂戰役打了敗仗，而且全軍覆沒，獲利比可口低47%，市值更不到可口的一半。但百事並未氣餒，轉而耕耘更為寬廣的清涼飲料和零嘴市場。去年12月，終於洗刷前恥……
去年11月某晚，百事執行長雷尼曼德為公司董事們準備一盤點心，這不是表現紳仕的待客之道，而是討論公司的業務。這些零嘴代表百事的未來，百事希望這一條搭上健康食品熱潮的產品線，能讓獲利滾滾而來。這也代表近十年來百事為了滿足消費者的胃、打開他們的荷包所作的努力，寫下了美國企業史上最引人注目的企業轉型案例之一。
1996年10月，財星雜誌以時任百事執行長的安利可身陷一個可口罐作為封面，封面故事的標題是「可口如何踢百事罐」。文中指出，百事已在可樂戰役打了敗仗，而且全軍覆沒，百事獲利比可口低47%，市值更不值可口的一半。當時可口的掌舵人高祖耶塔深信公司足以稱霸可樂市場，根本不把百事看在眼內，他告訴財星雜誌：「他們愈來愈無足輕重，我們沒有必要緊盯他們不放。」
大家都錯估百事的後勁。去年12月，在長達108年短兵相接後；百事市值首度超越投資之神巴菲特所鍾愛的可口。百事營業獲利率也從登上財星雜誌封面時的16%，躍增為23%，1990年代末期一直持平的獲利，2000年以來翻升逾倍，今年可望營收320億美元，獲利45億美元。
百事雪恥 十年不晚
一直到今天，百事的可樂營收還是沒有超越可口，但誰沒也料到百事的敗部復活計畫爆發力十足，為了洗刷可樂滑鐵盧恥辱，百事整軍再發，一舉打敗宿敵。
如今，百事是全美經營最佳的企業之一。對食品、飲料業來說，不會有足以改變遊戲規則、類似iPod或Xbox的創新，這是個靠細節的決勝負的產業，市場占有率或獲利率只要有個位數成長率就很了不得。這是百事所擅長的遊戲。曾和雷尼曼德在百事共事、目前擔任顧問的哈理斯說：「史提夫在海軍服過役，在他身上可以找到海軍的一切。會議結束時，你會知道上面期待你做什麼，以及完成工作的時間表。」
雷尼曼德組織一支陣容強大的經營團隊，而且事必躬親，據稱他會親自打銷售電話幫助公司贏得合約。幾年前的耶誕夜，他和家人正在度假時，看到一家便利商店正在將送抵的百事旗下品牌Frito-Lay上架，便把自己採購的東西放在一旁，協助陳列商品。
積極創新 反敗為勝
雷尼曼德將百事後來居上部分歸因於可口連連跌跤。可口九年內就換了四位執行長，造成管理一團糟。例如，2000年企圖收購桂格麥片，未能漂亮出擊，讓百事趁虛而入，抱得美人歸。高階管理層則驕矜自滿，連相當溫和的產品線擴充，如推出檸檬口味健怡可樂都沾沾自喜，而且過於信賴配銷體系，以為新產品一上市就可熱賣，疏忽行銷。
不過，百事反敗為勝也非僥倖。十年前，可口讓投資人深信，便宜到消費者不管景氣好壞都會買，但又物超所值，讓他們願意多付一分錢，而不買默默無名的品牌，就是可以抗衰退的產品。
但可口投資人沒有預見到，消費者會愛上礦泉水、運動飲料等清涼飲料，而且在可樂市場可以使上力的企業優勢，在更為寬廣的清涼飲料和零嘴市場，卻派不上用場。
事實上，打敗可樂戰役，對百事反而是件好事，促使百事另闢戰場。飲料行銷公司的韓菲爾說：「他們率先體認到消費者會轉向非碳酸飲料，而且積極創新。」
百事比競爭對手更早投入罐裝水、運動飲料市場。百事的Aquafina已是罐裝水的第一品牌，在運動飲料市場，百事的寶礦力囊括八成市占率，可口的Powerade只有15%。過去五年來，在雷尼曼德領軍下，百事靈活的隨著消費者口味的改變起舞。
零嘴事業 如日中天
百事董事戴諾說：「他總是在想，未來產品應該變成什樣子。」例如2000年擔任營運長時，百事收購Sobe，在新興的新世紀飲料市場占有一席之地，就有雷尼曼德的身影。和星巴克合作，也讓百事如今稱霸罐裝咖啡市場，今年Frappucino營收可逾3億美元。
但百事真正的強項不在飲料。十年來，Frito-Lay事業成為百事的成長引擎，控制美國六成零嘴市場。由於百事零嘴事業如日中天，許多投資者不再拿百事和可口比較。傑生投資管理公司分析師熊恩史坦說：「大多數人認為百事和可口會拚鬥到底，但我們不這麼想，百事不再是一家飲料公司，而是也賣飲料的食品公司。」目前，清涼飲料占百事營收20%，可口卻高近80%。
這讓百事的食品事業重要性與日俱增。40年來，可樂事業搶盡鋒頭，「食品部門是幕後英雄」，如今躍為百事財務報表上的要角。在北美市場，食品銷售已超越飲料，Frito Lay北美公司和桂格麥片貢獻百事47%的營業獲利，高於北美飲料的31%，其餘則來自海外市場。
百事營運據點遍布全球，日前才收購Sara Lee在比利時、荷蘭、法國的堅果事業，以及波蘭的一家零嘴食品公司，並在大陸種植洋芋田，供應當地洋芋片市場。
為了迎合健康意識抬頭，百事在寶礦力、純品康納果汁、Aquafina礦泉水、桂格堅果棒等健康食品上推出Smart Spot標幟，方便消費者選購。
百事目前亟力整合不同事業的運作，尤其是銷售及行銷功能。隨著超級足球盃的接近，消費者將可以在超市內看到邊吃洋芋片、喝低卡可樂，邊收看足球賽的百事海報。為了更接近市場，百事推出「一的威力」計畫。雷尼曼德在公司去年的年報上解釋：「這項計畫指的是運用所有產品、服務、人才的能力。我們將此視為一個重要的策略性成長驅動力。」
競爭對手 成長動力
在經濟大環境轉壞之下，百事迫切需要這種能力。能源價格居高不下，讓百事獲利率備受壓縮。除非能源價格今年明顯回檔，百事仍將面臨成本壓力。
過去五年來，百事表現了不受景氣周期左右的高超能力，純益激增50%，營收成長33%，2002年起每季營收和每股盈餘都較前一年同期成長， 如今號稱旗下有16個品牌，每個品牌每年都會帶進逾10億美元營收。
即使百事已遠離可樂戰場，但隨便問公司的一位員工「誰是敵人？」大家都會不假思索的回答「可口」。可口或許不再是百事真正的競爭對手，但對百事大軍來說，它仍是很有用的敵人。(綜合外電）
【2006/03/08 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言