台塑個案教室》一以貫之管理日不落

【經濟日報／詹錦宏】 台塑的「勤勞樸實」企業文化，往往引發外界「既然勤勞、何必樸實？」的困惑，甚至被誤解為對自己刻薄的管理，不符合人性，抑或不符合經濟學。本文嘗試以管理制度與人性的角度來分析「勤勞樸實」的時代意義，及其在台塑企業發展過程中所扮演的角色，完整且系統地分析創業者的經營理念。 公司治理 不外禮義廉恥 近年台灣地雷股事件頻傳，無獨有偶的是，號稱公司治理典範國家的美國，也發生許多重大弊案，舞弊金額遠超過台灣地雷股。 因此，不少學者專家針對公司治理提出諸多管理理論與組織設計方法，加以探討，其中有些觀念來自代理人理論。現代企業規模較大，並且採行股份有限公司制度，在經營與所有分離的情況下，企業經營者的利益可能與股東不一致，而產生代理人問題。 代理人問題如存在於中基層的員工，可以透過內部控制等管理手段來加以防止及糾正，但是如果是發生在公司高階經營層級，除非有非常積極參與經營的董事會，否則實在無法防止代理人問題的發生。因此，有位台灣企業負責人曾說：「公司治理其實就是企業負責人的禮義廉恥而已」，這句話深切地說明了公司治理的基礎，是建立在經營者本身的操守。 雖然道德是公司治理的基礎，但是，徒法不足以自行，要讓企業經營者能有良知，除了道德教育外，必須有好的法令規章與施行制度，讓企業經營者能遵守法令。 管理制度 合情合理合法 問題是，如何將道德教育與法治觀念擴充至企業經營，王董事長認為：「企業為求良好績效，首先必須針對其管理需要，設有公平合理規章制度。企業員工在合理制度下工作得以順利推展，遭遇困難或問題時，也有管道可以尋求協助及解決，心情自然愉快，且能勇於任事。工作表現良好者亦不致遭到埋沒，而能獲得合理待遇及升遷，工作士氣自然發揮淋漓盡致，主動為企業發展前途奉獻其心智。是則企業不必強調員工的道德操守，而員工對於企業應有的道德操守已然具備。」 因此，企業經營首重制度的建立，有良好的制度，才有辦法讓員工盡情發揮所長，又可以防止弊端產生。政府機關的行政業務中，公共工程採購與發包是最常受詬病的作業之一，也是貪污及腐化的溫床。對於杜絕此種弊端，在會計學教科書中，也談到內部控制的重要性，而內部控制最基本的原則就是「管帳不管錢、管錢不管帳」。 台塑企業當然也有內部控制制度，但是，其內部控制制度比教科書規範的更為完整，這就是有名的「四支鑰匙」制度。 四支鑰匙 採購防弊絕招 所謂「四支鑰匙」制度，係指企業所有的採購作業，都必須由使用單位提出請購的規格與數量，再由採購單位依據請購單位提出的規格與數量進行招標，由最低價的廠商得標（第一支鑰匙）。 得標廠商再依據請購單位所要求的時間與數量進行送貨與交貨，而貨物的驗收由資材單位負責，在確定貨物交貨時間與品質符合請購規格後，資材單位根據實際收到數量進行簽收（第二支鑰匙）。 廠商交貨後，開立發票進行請款時，會計單位則核對發票內容，是否符合請購單上的請購數量、實際驗收數量以及決標價格，在數量、單價、總金額都無誤後，開立支出傳票（第三支鑰匙）。 最後財務部根據支出傳票，核對發票與付款金額，進行付款作業（第四支鑰匙）。 台塑企業在這樣的分工與內控作業下，採購作業都能很順利的進行，同時其付款審核速度也非常迅速，讓得標廠商能更快速地拿到貨款，並節省資金成本的積壓，而有能力在下一次以更低價格投標。 勤勞樸實是根本在台塑企業的經營理念中，向來十分重視「勤勞樸實」的精神，「所謂勤勞，在不同的時代，基於客觀環境條件的轉變，應該有不同的內涵。所謂勤勞，其實含意應該是兼指勤於運用腦力智慧的力量，所謂樸實，應該是簡樸的生活習性和實事求是的工作態度。對於企業的經營而言，就是必須以實事求是的態度和追根究底的精神，透過不斷的檢討改善，點點滴滴謀求管理合理化。」 顧客第一 科學管理助陣 在闡述經營管理理念時，王董事長經常以其在日本統治台灣時期，經營米店的例子，來說明勤勞樸實的意義。 他曾回憶指出：「我的隔壁也是一家碾米廠，是一個日本人經營的，在日本政府的統治下，我們之間有懸殊的差別待遇。他樣樣條件都比我優異，我要和他競爭，只有格外下苦心。他的碾米廠下午六點鐘就停工休息了，我做到晚上十點半，他洗熱水澡，我只在屋外的水龍頭洗冷水澡，即使冬天也不例外。這樣我每天可以省下三分錢，相當於販賣三斗米的利潤。刻苦努力追求之下，我終於能克服條件的差異，業績勝過那位日本人。」 這種工作態度正是目前台塑企業「勤勞樸實」社訓的基本精神，為了因應時代需要，他對勤勞有了新的定義，即「勤於運用腦力智慧的力量。對於企業的經營而言，就是必須透過不斷地檢討改善，謀求管理合理化。」所以，勤勞指的是追求合理化的積極改善的精神，並非單指體力勞動，而是應用科學管理精神的有效管理。換句話而言，就是要"think hard and work smart"。 台塑企業現行的營業管理制度，其實是我王董事長過去親自主持，並且參與實際作業完成的。他說，這個制度的基本思想和原則，追溯根源，和六、七十年以前他開米店的經驗有密切關聯。 那個時候生活水準很低，大部分的人靠吃飯過活，米的消耗量很大。如果一家十口人，每個月大約需要20公斤米，他就按照這個數字設定標準。如果十口的人家一次向我叫20公斤米，就等大約一個月再和他聯絡，確認再送米的時間及數量。這樣顧客家就可以確保不會斷米，也可以保住顧客，不致因為臨時斷米了，轉而向其他米店買米。 這個小例子，已經具備現代管理的存貨控制觀念，更進一步的是其存貨控制，不僅是控制自己的存貨，亦幫客戶控制存貨，類似於現代企業組織的ERP系統或供應鏈管理之觀念，充分發揮所謂的顧客第一的精神。 這種觀念與豐田汽車公司在中心衛星工廠體系架構下，建立的Just in Time制度有異曲同工之妙。這也正是豐田式生產管理制度的基礎，豐田汽車知道唯有透過上下游廠商的資訊整合與共同努力，才能降低庫存，減少不必要的呆料。 品質控管 口碑就是行銷 王董事長進一步提到：「那個時候，稻穀都是鋪在馬路上曬太陽，稻穀碾成米後，還有米糠、小砂石等雜物，大家見怪不怪，.... 我寧願多下一點苦工，把這些雜物揀除乾淨。漸漸地，有了固定的客戶，他們甚至還主動宣傳、介紹，銷售情況一天好過一天。」 從這段文字中，可以看出王董事長對品質的堅持與要求，雖然他對米店所用的不是現代管理科學的統計品管或是GE所推動的六個標準差制度，但是他實施的方法，卻具有日本企業在1980年代所大力推動的全面品質管理的精神。 米賣出去以後，接著是何時收帳的問題。他思考，「對大多數吃頭路的人來講，當然是發薪日去收錢最方便。所以我會記住，在鐵路局服務的人是每月21日領薪水。等他領了薪水以後，我再去收米款，十次有九次以上都能順利收到錢，顧客對這樣的方式也很滿意。」從這裡可看到王董事長對顧客關係管理的重視，以及從深入了解客戶到進行應收帳款管理的精髓。 從這幾段短文中，可以深切體會60多年前，王董事長已經在經營米店時，充分實踐今日管理學院教授的「行銷管理」、「存貨管理」、「品質管理」、「應收帳款管理」、「顧客關係管理」等管理課題，他的合理化管理哲學是「一以貫之」的，而這個「一」就是所謂的「勤勞樸實」。 這道理不管是用在經營一家米店，或是經營一家營業額超過新台幣1兆元的大企業都是相同的。（一） （作者是長庚大學企業管理研究所所長） 【2006/12/03 經濟日報】