■ 蔡翼擎
台灣企業掙脫代工、打自有品牌的時間點來臨了嗎？最近企業界普遍有「TO B OR NOT TO B？」的疑問，其中B指的是Brand（品牌），是否跳入品牌戰的猶豫心情表露無遺。
天下雜誌日前舉辦「品牌與創新論壇」，邀請品牌戰略大師施振榮剖析台灣企業品牌致勝的時機是否已經來臨，企業又如何掌握時機採取正確戰略建立全球品牌？
有什麼跡象可以顯示，台灣企業打自有品牌的時機已經來臨？施振榮回憶，大約30年多前他開始創業時，媒體就已經在談品牌和研發問題，如果今天時機還不成熟，台灣企業是否要再等30年？事實上，這30年間，已經有不少企業成功建立全球性的獲利品牌，如巨大、ACER、華碩、BenQ，這些成功的實例顯示時機已經成熟。
先天結構問題 延宕品牌新生
阻礙台灣企業建立全球性品牌的，不是時機，而是先天結構問題。施振榮指出，台灣企業建立品牌必須先克服先天結構上的弱點，台灣企業要打B2C並不容易，因為本土市場規模占不到世界市場總規模的1%。通常，一個國際化的企業，本土市場銷售額大概須占總銷售額50%，以本土市場規模作基礎，比較容易快速擴張。以西門子為例，國內市場占有率達50%，泛歐市場占有率80%，可見本土市場對國際化企業非常重要；相對的，這也是台灣企業建立品牌的困難。
中國大陸興起後，許多台灣企業借重大陸的市場腹地來壯大品牌，對一般產業而言，這是可以期待的。不過從電子資訊產品的角度來看，重點不在有無廣大的腹地，實際上台灣製造能力已是世界第一，是全球代工重鎮，問題在代工利潤愈來愈低，因此此刻必須思考的是「到底代工能力是資產或包袱？」
建構國際品牌 扭轉代工包袱
施振榮認為，其中關鍵就在有沒有品牌。若台灣沒有品牌，則多出來的生產能力（產能）將來會變成包袱，因為許多跨國企業都將生產線移到大陸或印度，台灣的產能將無處可用；但若台灣有品牌，如果跨國企業不到台灣買，台灣自己還能賣，可以產生制衡力量。
施振榮分析，「建立品牌」與「代工」必須分工合作；做代工的人不能分心，台灣一流的製造能力是世界需求的主要供給力量，透過代工才能掌握各種管道供應全球需求。因此，現階段品牌與代工還必須並重，不能偏廢任何一方，只是過去台灣企業品牌太弱，現在已經具備建立品牌的能力，也必須建立品牌，以產生制衡作用，並創造較高的利潤來源。
他指出，台灣建立品牌的途徑應與日本、韓國有所不同，台灣最大的特色在中小企業占絕大多數，以此經濟體質打品牌，最重要的是創新。企業建立競爭優勢，要像運動器材、禮品等產業般 ，許多產品的特色，不光是靠製造，而是靠設計及其他層面的創新，如果單靠製造，中國大陸總有一天會迎頭趕上。
所謂創新不一定是領先群倫的創新，可以是各層面的創新，比如關心消費者的需求，給他們方便、體貼。若從這個角度來考量，比較令人擔心的是我們了解國外消費者嗎？他們的需求是什麼？換句話說，是否夠國際化，是以創新建立全球性品牌的關鍵。
另外，必須注意品牌思考有兩種，一是製造導向的品牌思維；一是行銷導向的品牌思維。如果企業打的是製造品牌，則兼顧代工會引起衝突，應合作成立專業的行銷品牌。
製造夥伴結盟 共組行銷團隊
施振榮建議，如果有幾家公司生產同一類別的產品，而且產品線不重複，這幾家企業便可組成行銷團隊，建立專業的行銷品牌，這樣的合作方式和宏碁類似。宏碁分割製造業務，成立緯創，宏碁和緯創界線分明，採取的就是專業的品牌行銷定位。
他指出，「宏碁模式」的專業品牌行銷觀念是可以擴展的。一是「產銷分功」，如個人電腦業，若生產廠商分心兼作行銷，就會沒有競爭力，所以台灣廠商和美國廠商合作，台灣負責代工，美國負責銷售。一是專業行銷公司結合多品牌來作行銷，以規模經濟提高競爭力，這也比較符合台灣中小企業的模式。
早期外貿協會協助企業到歐洲購買小品牌，也是一種建立品牌的模式。但施振榮認為，借重他人品牌定位，或更改其定位以符合企業所需；或將一個在歐洲有名但在台灣名不見經傳的品牌重心移到台灣，都會因產業屬性或文化不同，有許多需要調適之處，採取此一模式要審慎評估。
另外，許多企業老闆認為品牌是要靠砸錢才能建立的，施振榮認為這是錯誤的刻板印象，亟需糾正。世界知名的品牌如蘋果、微軟都是從小做起來的，只有三星靠集團的力量做起來的，但前五年也摸索得很辛苦，因此他認為，品牌和砸錢無關，打品牌還是「創新」最重要，再透過組織管理，成功的把品牌推銷到市場上。
不過施振榮不否認在美國、中國大陸這種大市場，品牌起來得很快，台灣企業要克服先天結構的弱勢，除了創新，也要從長期觀點將通路、廣告做好，自然就有源源不絕的收益；如果通路沒有準備好，砸再多錢作再多廣告都沒有用。因此，企業建立品牌必須注意，創新是全面、長期的，而且品牌需要長期經營，品牌是有生命的，要符合企業的風格與理念。
【2005/07/26 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言