■ 葉世明
管理大師彼得．杜拉克說：「新經濟就是服務經濟，企業存在的目的在創造顧客、服務顧客、滿足顧客，服務就是競爭優勢。」
服務經濟時代，顧客取得掌控權，選擇喜歡的企業往來，不再容忍企業的怠慢，顧客關係資產決定企業的存在價值。單純將產品銷售給顧客不足以奏功，企業必須與顧客建立既深且廣的關係，讓顧客願意持續光顧，以降低開發新客戶的成本與風險，並提升現有顧客忠誠度 。
許多企業都體認到，了解、關懷顧客，滿足顧客需求，創造獨特而美好的顧客關係，是企業維持競爭優勢的重要議題。企業形象廣告或經營理念無不揭示「顧客至上」，標榜「以客為尊」。企業內部員工亦深知顧客是最重要的資產，是衣食父母，甚至有人說：「顧客是上帝，是真理，是道路。」
但為什麼企業無法贏得顧客的真心擁戴？無法讓顧客真正滿意？無法抓住顧客的心？問題究竟出在哪裡？透過研究與觀察，可以歸納出以下十點：
一、考核未納入客服滿意度
企業考核員工績效僅考量各項業績達成度，未納入客戶服務滿意度，能夠替公司賺到錢就是好員工，當企業獎勵只著重「量」，就無法兼顧「質」。員工汲汲於短期業績目標的達成，無心於顧客關係的建立，每筆交易只是一次的成就，不是對顧客長期的承諾。
二、未落實服務管理策略
企業雖認同服務品質與營運績效有絕對的相關性，但因無法客觀驗證，服務品質提升究可增加多少百分比的業績，因而未真確落實與持續服務管理策略。事實上，服務品質提升難以業績創造量來衡量，但服務的良莠卻攸關業績好壞 因此，問題的關鍵在於如何對員工、事業部門進行公平客觀的服務績效考核。
三、自動化電子化降低與顧客互動
企業致力於效率、程序與成本的控制，以自動化服務設備以及電子商務系統取代人員服務，雖可降低成本，提高效率，卻減少與顧客互動、建立關係的機會。在服務顧客與降低成本之間，企業如認為擄獲顧客芳心最重要，就不可以把「顧客至上」掛在嘴上，而應確實在作業流程和人員服務體現企業的承諾。
四、顧客分級，差異化待遇
企業實施顧客分級管理，重視眼前貢獻度較高的顧客，又未能落實服務態度一視同仁，員工不知不覺中會對貢獻度較高的顧客獻殷勤，對貢獻度較低的顧客則有不耐煩輕忽的態度。感受企業大小眼待遇的顧客，會轉而投入競爭對手懷抱。
五、沒有全員服務的觀念
有些企業認為，顧客服務是第一線人員的職責，忽略全員服務的重要性。固然創造最佳顧客經驗的是第一線人員，然而就內部行銷概念而言，第一線工作人員正是後勤管理單位服務的對象，若第一線人員熱忱服務顧客，後勤單位卻未能相對給予支持與奧援，極易造成部門間的嫌隙，對服務品質低落互推責任、交相指責。顧客正面、美好的消費經驗，源自於企業每一個接觸點帶給他們的感受，而不只是第一線人員。
六、 主管未能以身作則，服務策略執行不力
主管未以身作則，會讓員工認為，公司未將服務列為要務，因而虛應了事。執行力不佳，服務策略等於光說不練，流於口號，最後產生組織末梢神經麻痺症。
七、忽視禮儀訓練
員工的聲音、儀態、表情不斷傳遞是否真心歡喜提供服務的訊號給顧客，尤其初次上門的顧客，第一印象更具有決定性影響。企業往往認為，服務禮儀屬枝微末節，忽略禮儀是服務作業流程重要環節，是員工將豐富專業素養傳達給顧客的重要橋樑。外表邋遢、面無表情、聲音平淡的員工，如何吸引顧客的注意，又如何正確無誤的將內在訊息傳遞給顧客？
八、招募員工鮮少考量熱心等人格特質
專業知識和技術可以學習，態度與熱忱卻短期內很難改變。企業需要熱心服務的員工，招募時卻未忽略這些人格特質。試想，擁有專業知識卻缺乏服務熱忱的員工，如何提供令顧客感動的服務？
九、忽視顧客抱怨，未積極補救
企業能不斷成長茁壯，除了自我鞭策與努力，靠的就是顧客的期許與壓力。顧客會抱怨是因為他們對企業有所期待，日本經營之神松下幸之助說：「沒有挑剔的顧客，哪有更精良的商品。」忽視顧客抱怨的企業，無疑放棄進步的動力，將顧客奉送給競爭對手。
十、從企業的立場思考服務
企業若未能站在顧客的角度來考量服務策略，會產生落差。從顧客的角度思考，將會啟發許多新的服務構想，創造出服務差異化，帶給顧客獨特的體驗。
處於競爭無國界時代，企業應該更積極思考能提供顧客哪些價值，因為一旦顧客遠離了企業，企業競爭力也會悄然離去。
【2005/07/29 經濟日報】
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