2005年7月 e天下雜誌 撰文－高宜凡
2005/7/29
沒有杜邦的種子計畫，全球折疊手機與筆記型電腦就會難產？ 帶你一窺橫跨3個世紀的老店，如何以制度培育創意種子。
如果不帶手機與筆記型電腦出門，現代人每日的生活好像就無法開機，彷彿與外界斷絕聯繫。但你可知道，一旦沒有「無膠式軟性印刷電路板」的支援，口袋裡的折疊式手機，就無法做得如此輕薄短小；假使少了導電材料「MTS」，筆記型電腦上的鍵盤就可能打不出任何指令來。
而這兩項影響大眾生活深遠的重要零組件，都出自203歲的杜邦公司之手。
火藥起家的杜邦，今日不僅涉足包括化學、材料、能源、農業等20多種事業，在全球擁有近8萬位員工，每年營業額超過200億美金。
但，靠著什麼方法，讓歷史悠久、組織遍佈各地的杜邦，能維持內部創意不斷，做出全球市佔超過兩成的無膠軟板，並整合內部各單位力量，開發出每台筆記型電腦都得用到的導電材料MTS？
Seed種子計畫：人人都是創意大師
要孕育創意，首先要鼓勵員工貢獻想法，而杜邦的「Seed種子計畫」正是為此而生。
杜邦不僅在美國總公司設有一個研究中心，從事基礎研究，旗下各事業群也擁有自己的研究團隊，研究單位編制已經不小。但為鼓勵員工發揮創意，不被所屬部門思維綁住，杜邦內部有套Seed種子計畫，讓每個人提出各種天馬行空的想法，爭取所需的研究經費與資源。即使非研發部門的人也能提案，研究範圍也未必要是自己所負責的產品線。
台灣杜邦技術長王開國解釋，Seed由資深研究員組成的委員會審核，每個計畫一年可申請5～10萬美元的經費，還能招納包括生產、行銷、研發等部門人力進來，組成一個專案團隊。為控制研究進度，提案者也須定期報告成果，讓委員會評估可行性。「如果進行到一半，市場時機不見了，這時計畫就該收起來，」王開國表示。
可別以為Seed只會浪費資源，現在每台折疊手機都得用的無膠軟板，就是從這開發出來的。
1999年8月，杜邦合併國內軟板公司太巨。當時太巨正嘗試開發一種獨特的無膠軟板，眼看就要因被併購而中止，但杜邦不僅沒有抹煞太巨的創意，反而立刻申請一個Seed讓研究繼續進行。
「雖然當時這產品還沒有市場，但卻跟杜邦本身的軟板具有互補性，值得開發，」身兼杜邦太巨公司總經理的王開國分析。
兩年半後，無膠軟板終於開發成功。而當時熱銷的折疊手機，每支都得用到這種特殊軟板，但全球只有一家日本廠商能供應，造成市場大缺貨。因此，杜邦太巨的無膠軟板一推出，便立即攻下超過兩成的全球市佔率，為公司帶進可觀收益。至今，無膠軟板仍是許多強調輕薄的3C產品，不可或缺的關鍵零組件。
Learning＋Sharing：整合內部共創市場
其次，為了整合旗下各事業單位的力量，杜邦也有一種名為「Learning＆Sharing」的每月交流會，由各單位輪流負責每次討論主題，分享自己的市場新發現與工作成果。「不交流的話，大家很容易各搞各的，」杜邦亞太區業務總經理暨台灣區電子科技總監尹台表示。
以台灣為例，包括電子、通訊、材料等8個事業部門的行銷、研發，甚至是行政人員，每個月都會在桃園廠舉辦交流會，共同激盪新的創意與商機。像現在幾乎人手一台的筆記型電腦，鍵盤下的導電材料MTS，就是從會中激發出來的產品。
尹台說明，MTS不僅提供極佳的耐彎折性，更賦予筆記型電腦鍵盤更好的感應效率，後來被業界廣泛應用，如今杜邦也成為全球最大的MTS供應商。
這種分享活動雖不具強制性，但無形中，卻幫杜邦提供水平整合的力量，讓各單位能彼此支援、互惠。不少公司也曾嘗試跨部門交流，卻常使活動流於形式，想長久執行並不容易。尹台強調，首先各部門主管必須支持，甚至將其納入年終考核與平日工作檢驗項目，才能帶動部屬參與，「最重要的是，要讓大家覺得來是有收穫的。」
王開國補充，「這種會不能有壓力，這樣同仁們才會暢所欲言，」即使報告自己目前的工作進度，也可在會中聽到大家的建議，從不同部門身上學習。
不必全壘打、安打就行
外界看杜邦的創新力，通常在每年超過20億美元的研發投資。但進公司32年的王開國觀察，過去研究人員的創意都很天馬行空，好像每個人都想得諾貝爾獎，但結果往往大好大壞，「賭對了，就有獨創產品，賭錯了，就是資源的浪費。」
因此，近年公司開始要求研究人員貼近市場，依市場需求制訂研究方向，幫產品達成階段性的創新或改良就可以。「以前大家總想一口氣揮全壘打，現在，只要打安打就行了。」他形容。
橫跨3世紀的杜邦，不但鼓勵員工發揮創意，更懂得用制度整合不同組織爆發的力量，為創意不斷加值、尋找商機。
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