■ 李驊芳
上周提及AIM強調必須在創新規劃階段，預設策略性的重點努力方向。在創新規劃上有時間導向、能耐導向、外部導向以及規劃導向等四種基本的策略模式，透過此四種策略模式的交互運用，又會呈現兩種極端模式：穩健型策略模式與變革型策略模式。本周由穩健型的策略模式與變革型的策略模式談起，此為創新規劃兩種典型的對立模式，從組織整體來看，企業最基本的目的在協調個別策略，就是在整體圖中創造出一個同心圓的合適性。在做法上，有以下三個步驟：
1.針對創新規劃個別策略模式，分析企業目前的特性。
2.找出所有個別策略彼此協調的目標特性。
3.從目標與時間的差異中，發展個別策略的必要活動與目標方向。
變革型與穩健型兩種創新規劃策略最基本的差異，取決於企業所欲達成的目標是急遽完成的創新，亦或是漸進式的創新。因此，不應將這兩種策略視為一成不變的線型目標，而是在時間的考量下，在兩種極端策略間，找出適合的策略目標與發展方案。
德國案例：以創新思維為企業轉型找到出路
從下文敘述可以看出德國玻璃製造業者首德玻璃集團(Schott Glas)，如何從未來需求的思維邏輯，為企業找出新的事業發展藍圖。
如果新一代的電腦預計在2006年問世，那麼合乎需求的晶片必須在2005年就已經量產入庫完成備料；但為了在2005年就能有合乎需求的晶片，必須在2004年就已經有符合標準的晶片封裝機(Wafer Stepper)上市；不過，在2003年還沒有已經能夠掌握相關光學技術的業者，那麼2004年肯定買不到符合標準的晶片封裝機；所以，無論如何，一個非常重要的前提是，2002年，一定要有技術已達成熟階段、且能生產出必要玻璃組件的廠商。
百年老店首德玻璃集團，從玻璃冶煉實驗室發展為今日世界級的專業玻璃製造業者，從玻璃製造商轉型成元組件及系統供應商的過程，便是隨時做好準備，因應時局變化，及早採取對策的成果。
以1995年亞洲金融風暴為例，當時首德玻璃因為產品線完整，未蒙受重大損失，但總公司仍以危機為鑑，詳細調查企業在獲利市場的定位。調查結果顯示，公司在市場上的產品日趨成熟，且產品種類繁多，生產基地成本劣勢日漸擴大。此成本劣勢與新產品研發上的缺失，兩者交互作用下，將使首德玻璃逐漸喪失市場領導地位。
另一方面，競爭壓力日增，讓首德玻璃在自己辛苦開發出來的市場，日漸缺乏成長機會。部分產品專利權即將過期，將加快新競爭者進入市場的速度，與公司爭奪既有市場；營運將隨著產品生命周期而漸漸失去活力，使得業務面臨危機，財務將無法達到平衡。
針對此，首德玻璃啟動變革，1995年第三季起，展開全面的「企業生產力提高計畫」；到了1998年第三季，更在前項計畫奠定的基礎上，進行下一波「創新力提高計畫」。除了生產新產品，首德玻璃也開始積極布局，嘗試從玻璃製造商轉型成元件與系統供應商。轉型的過程主要依循以下的綱領來進行：
1.應重新整合現有繁雜的產品線，以聚焦在策略目標所鎖定的市場。
2.應透過新的整合與加值過程，延長企業的價值鏈。
3.公司的市場定位，應以推動未來的創新業務及產品為基礎。
在進行企業變革的過程中，也重新規劃既有事業部門。根據規劃，首德玻璃將從技術導向的生產廠商轉型為市場導向的業者，針對未來訴求的市場，既有業務單位組織重組精簡為新導向的「策略性事業單位」（Strategic Business Units, SBU）。類似波士頓企管顧問集團 (Boston Consulting Group)發展的市場組合分析圖，是以市場成長為縱軸，業務表現為橫軸，與競爭者相較之下所展現的「獨創性」。所謂「獨創性」是指，現在的情勢對未來市場定位是否具有決定性，藉以詳細區分出首德玻璃與競爭者間是暫時性的差異，抑或擁有長期且不易被複製的獨創性。
運用創新規劃改變企業產品組合
該分析法的最大優點是，不僅表現了公司目前的市場定位，更說明了既有優勢的原因，較能顧及未來發展的創新業務。
首德玻璃1995年共登記38項新發明，與其他（特殊）玻璃製造業者相較，數量偏低。不過，隨著公司創新力激發計畫的執行，發明專利權登記數目開始快速攀升。1999年共216件，到了2001年更高達304件，豐碩的成果，使得首德玻璃擁有的專利權件數在德國企業中排名第36。
新發明徹底發展成為公司的創新業務，影響所及，在短短五年內，首德玻璃的產品種類有了重大轉變。技術密集的精密玻璃元件成為業務主力，並朝向產業價值鏈更高階發展。
具體例子即是進軍光版印刷領域：在1998年底成立的首德光版印刷不僅擁有氟化鈣晶體的核心技術能力，更進一步研發可應用在晶片光版印刷（光罩）的其他相關元件，並已達到量產階段。
在創新即競爭優勢的當下，創新活動的有效管理已是企業營運的重要課題，德國的這套AIM創新管理模式，其務實與強調方法步驟的架構，讓創新一詞不再只是口號，而是可按部就班循序達成的目標。
（全文完，作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/07/24 經濟日報】
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