■ 周景龍
農曆年過後第一個震驚台灣的重大新聞，是檢調機關動員數百人力搜索聯電公司及相關高階主管住所。此一事件不但牽涉晶圓代工業者之間的商業競爭，更牽動兩岸敏感投資事宜及國內積極營造大和解的政治神經，因此特別引人注目。但若從產業價值網路的觀點來看此事件，卻有許多值得探討之處。
一、如何在自己所屬價值鏈擁有最大影響力。企業間的競爭，並非只是公司與公司之間的競爭，更是集團與集團間的競爭。除了強化自己的競爭力，更須提升自己所屬價值網路的價值。一旦擁有提升整個價值網路的能力時，對此一價值網路便有極大的影響力。聯電欲強化自己的影響力，唯有制敵機先、出奇制勝，方能拉大與同業之間的差距，或是縮小與競爭者之間的差距。在此一思維下，聯電建構大陸的布局有其重要性及必要性。
二、市場往往是驅動整個價值網路發展的重要關鍵。市場代表機會，更代表商業利益，大陸市場開始蓬勃發展，吸引絕大多數廠商的目光。在此一競爭如此激烈的環境下，如何貼近市場，創造屬於自己的競爭優勢，為大多數廠商思考的的焦點，台灣廠商如何能自絕於此一潮流。
三、價值網路的主導者在利益極大化的前提下，具有指揮資源配置的能力。當國際大廠 （ 知名品牌商）在貼近市場的前提下，要求廠商到大陸設廠，若廠商無法配合，就面臨國際大廠可能轉單的難題。試問該價值網路的配合廠商能否有其他選擇？
四、價值網路的主導者具有挑選團隊成員的絕對權利。既然網路的主導者通常為國際大廠，如電腦業中的惠普、戴爾，為了謀求自身利益的極大化，自然會篩選對提升本身競爭力最有幫助的成員。網路中的成員為了爭取到國際大廠關愛的眼神，必然會竭盡全力滿足客戶的需求。在國際大廠對大陸市場虎視眈眈下，國內廠商如何置身事外。
五、同一產業中不同價值團隊及成員，存在既競爭又合作的關係。如PC產業中的戴爾與惠普，兩者各自擁有相關合作夥伴，這些夥伴往往被歸類，只能效忠自己所屬的團隊。但仍有例外，當公司的競爭力夠強，即可橫跨幾個相互競爭的團隊，例如廣達可同時替好幾家國際大廠代工筆記型電腦。
為何廣達有如此大的影響力？除了具有良好的研發能力外，其所屬次供應網路的完整性及競爭性，方為重要關鍵。仔細分析該公司的設廠布局，可以發現，要建構一個完整的次供應體系，大陸布局不可或缺。若國內所有筆記型電腦製造商都未到大陸設廠，或是待政府開放筆記型電腦登陸時才開始設廠，現在台灣筆記型電腦產業的競爭力何在？
【2005/03/06 經濟日報】
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