領導力 策略的地點（上）

■ 潘信宇

企業若是缺乏勝任的核心領導幹部，在適當層級運作，策略再好，也會失敗。許多企業擬定策略，執行起來卻困難重重。公司自認有能力攫取商機，卻往往只能眼睜睜看著期望落空。很少公司知道原因何在。
能力不符、資產配置不佳或執行不當都是可能的原因。然而，絕大多數公司都沒有體認到，新的策略需要新的領導統御能力，更遑論將領導力視為策略的起點。優秀的經理人能夠說到做到，達成承諾的成果，偶爾會推動公司的進步，好的領導者卻能帶來突破。他們藉由推出新產品，進入新市場，或以更低成本達到更佳績效，創造前所未有的成果。領導人指的不只是核心高層，基本上還涵蓋可以帶動績效突破的3%到5%的各層級員工。
企業的策略面向和因應方案增加，領導人的壓力也隨之加大。我們研究各行各業各種規模的企業發現，高績效企業，尤其是企圖心較強烈、策略調整較激進的企業，最難找到合適的領導人。當然，績效不佳的企業，領導力也不足。
很少評估領導力落差
絕大多數執行長都同意，領導統御非常重要，但少有人精確評估公司內的領導力落差。能夠建立機制，適時培養足夠質、量的領導人，把握企業發展機會的執行長，更是屈指可數。
只要拿完成策略目標———如拓展現有業務或開創新業務———所需的領導人數目，和現有領導人數目相比，就能發現公司的領導落差何在。就算人數夠，能力也或有不足。比方說，一家計劃跨國營運的公司可能發現，現有的領導人對陌生地區的文化理解（敏感度）不夠。或者，一家計劃進入新市場的企業可能發現，工程人員太多，創業人才太少。
執行策略方案之前，沒有系統化評估領導力現況，可能使高層陷入慌亂，趕在最後關頭彌補領導力落差，因此付出慘重的代價。
長短期的威脅與挑戰
短期而言，企業推動新策略卻缺乏適任的領導人，將迫使現有的領導人擔下額外的職責。這時，領導人通常選擇放棄成效較慢、較不顯著的事務（如人員培訓）。企業過度倚重現有的領導人，更會讓他們的整體表現大幅滑落。首先，這種折衷的做法會影響策略目標的執行。公司若在人手不足的情況下，繼續執行策略，通常都假設次佳的領導人也可以完成目標，或者認為完成部分目標，也能得到（原先預期的）部分成果。然而，經驗告訴我們，這些看法大錯特錯：關鍵的一步失誤，可能破壞整樁投資。
長期而言，落差遲遲未能彌補，必然導致領導人量和質的下滑，公司陷入惡性循環：優秀的領導人不是過度消耗，就是任意調動，無法培育後進。最終，現有領導人只得將位子交給沒有經驗、缺乏準備的繼任人選。惡性循環若持續下去，公司的核心營運和策略成長便會面臨威脅。
領導人或策略優先？
既然領導力落差的後果如此嚴重———缺乏執行力，再完善的策略也只是空中樓閣———為什麼多數公司都是在執行策略時，才發現領導力落差呢？這個問題引伸出另一個更基本的問題，那就是：是先有策略，還是先有領導人？面對這項難題，不少公司想出一些有效對策。
某家成功的美國跨國企業集團會定期討論如何整合策略與領導力。任何的策略方案在執行前都必須回答一個問題：到底由誰負責執行？只要公司領導人不足，就不執行計畫。
還有一個方法，就是以公司開發新業務、採行新方法或做出其他突破的能力，來進行企業的策略選擇———換言之，這是企業的領導力。例如，某家成功的資源公司若想擬定全球業務拓展策略，必須針對維持及擴張現有業務、發展新業務、改造企業營運方式（如風險管理）和帶動公司徹底改變等各方面，評估需要哪些、哪樣的領導人才，才能在未來五年讓公司有所突破。
接著，公司根據需求，和現有的領導班底相比，以便了解領導力落差。之後，再擬定決策，判斷哪種方法最能落實策略，決定是否需要修正藍圖，是否從公司內培養領導幹部或自外界延攬人才。
第三種方法，是考量不同方案所需的領導人的數量、時間和類型，分別擬定達成預定策略目標的步驟。如果迫於市場的時間壓力，無法及時培育所需的領導人，或許會放棄某些方案。
例如，亞洲某家食品業龍頭旗下有五個強勢的國內品牌，如果希望成為亞太地區的霸主，至少有三種選擇：謹慎的做法是，在每個海外市場先推一個品牌進行測試，再引進其他四個品牌。第二個方法是，先在中國某個城市推出單一品牌，作為灘頭堡，之後再一區一區向其他地方拓展。最後一個方法是，在每個地區市場收購一個國內品牌，獲取通路和地方經驗，之後逐步將旗下全部（五種）品牌推銷到中國各地市場。
不同的領導力需求
決策時，需要考量諸多因素（如公司承擔風險的意願），不過，上述個案，不同的選擇各有其領導力需求。
要執行第一種做法，可以找至少五到十名具有全方位能力的領導人———有能力建立地方網絡、在陌生環境工作，並管理五個品牌的創業家。
第二種做法則需要找一位非常熟悉灘頭堡市場的業務開拓人才，由他指導四到六名儲備幹部，再讓他們分頭拓展市場業務。此外，業務開發領導人也能協助公司尋找合作夥伴，加速腳步，更有信心進行區域拓展。
相對的，第三種做法是短期需要一位專家，幫公司建構、評估和協商交易；中期則需要幾位能負責每個區域市場營運的領導人。這家食品業者在嚴格評估現有及儲備幹部之後，決定採取第三個方案。
以上三個方案讓我們知道，一開始便思考領導力問題，會如何影響策略的走向、過程與結果。但在策略研討過程中，能更早思考領導力問題，甚至在選擇策略大方向之前就考量嗎？
想做到這點，公司必須認真考量現有的領導力資源———包括幹部的類型和能力———再按評估結果擬定策略。例如，某製造商的優勢在於領導幹部的行銷能力出眾，可以考慮採取市場導向策略，甚至銷售其他製造商的產品。如此一來，領導力確實成為擬定策略的起點。
（本文翻譯整理自《麥肯錫季刊》"The McKinsey Quarterly"2005年第一季的"Leader-ship as the starting point of strategy"一文，作者是Tsun-yan Hsieh和Sara Yik。）
【2005/03/08 經濟日報】