領導力 策略的起點（中）

■ 潘信宇 清楚掌握領導力落差，將有助於策略思考。不過，為了保留最多的選擇，公司還必須思考如何彌補落差。想減低策略失敗的風險，必須在以下三個時期，分別按領導需求調整做法。 長期：定位 公司必須在當下做好定位，以實踐未來三到五年的策略目標。例如，某家南韓消費用品公司18個月內，成功將核心商品推廣到日本市場，甚至涉足非核心產業，如低價位旅社。日本市場一向封閉排外，該公司能夠在成熟的日本市場贏得極高的占有率，憑藉的就是事先建立領導班底。 在進軍日本市場五年前，該公司就開始延攬經理人才，送往日本———和親善的日本合作夥伴進行人才交流———培訓一批可以在日本負責營運的南韓領導人才。 在許多亞洲主要成長市場，具有國際觀的地方領導人才非常搶手，報酬再高也請不到。這時，可以考慮歸國人士（大部分是歐美學成歸國）。不過，許多公司發現，歸國人士薪資高，而且對地方企業文化和產業特性缺乏認識，很難發揮效益。 公司必須在進入市場前十年甚至更早，就延聘、培訓儲備幹部，並協助他們建立獲得長期成功所需的內部網絡。舉個例子：過去數十年來，某家美國金融服務業巨擘有系統的聘用全球頂尖人才，讓他們輪調公司內部各重要部門。這項人力資源投資，成果豐碩。無論進入哪個新興市場，該公司都能派出提供完整金融服務的團隊，由能力卓越的領導人打前鋒。反觀其他競爭者，往往市場拓展範圍受限，或必須提供較高薪資吸引人才。 中期：培育 公司須事前培育執行特定職責的領導人，以因應未來一兩年的需求。公司必須找出，領導幹部扮好未來角色所需的技能、行為和心態。不少經營者花費數年時間，培養個人專業技能，累積產業知識，卻甚少發展管理利害關係人和建立網絡之類的能力。 例如，某家大型資源公司的高階經營者指派可能的繼任人選負責關鍵領導職務，並根據個人特質（優缺點、學經歷和專業技能等）及未來領導職務的成功因素（產業或專長技能、個人或變革管理能力，以及對本土文化與產業的認識）加強各項促進繼任者成長的措施，如諮詢、指派新任務等。 另一家公司則是提前六個月，將新職務告知接任者，並為他們報名參加自我規劃的預備課程。所有準領導幹部必須撰寫個人發展計畫（說明新職可能面臨的挑戰），並列舉各項有助於接掌新職的學習機會和發展活動，例如，向資深退休前輩尋求建議，或擬定計畫，說明如何應付就任新職的頭100天。 公司也提供四個學習模式。「自我領導」：提升自我察覺、技能精進和發展規劃。「領導他人」：在特定環境下藉助同僚之力，以獲得最佳表現。「領導趨勢」：辨識並理解競爭環境中的趨勢潮流。「變革領導」：與利害關係人合作，帶領組織尋求突破，並挑戰公司既有的方法和思維。 （本文翻譯整理自趭麥肯錫季刊趫The McKinsey Quarterly 2005年第一季的"Leadership as the starting point of strat-egy"一文，作者是Tsun-yan Hsieh和Sara Yik。） 【2005/03/09 經濟日報】