■ 麥可．伯格道
我頭一年在沃爾瑪總部工作時，我們開了100家店，也就是新進了3萬名員工，讓我們頭痛不已。為了計算這麼多新進人員的薪資預算，我不得不要求增加幹部，以便應付暴增的工作量。結果公司根本不准。
加班費預算是零
實際上，每個部門都有加班預算──只可惜預算是零。沃爾瑪的領導人根本不能容忍加班費支出，這又是沃爾瑪的另一大費用控制優勢，若經理人得靠加班費才能把工作擺平，會被打入黑名單。
仔細想想，就會了解控制加班費的道理。假日工資成本上揚逾50%，員工請領加班費會嚴重侵蝕獲利。你可能會想，領時薪的員工下班後，沃爾瑪怎麼把剩下的事情做好？
很簡單。已經下班的經理繼續留下來完成未完成的工作，不用付他們加班費。經理人都很清楚這項要求，因此養成了超高的做事效率，懂得充分發揮鐘點人員的產能。請領加班費的店，店長會因為浪費公司資源而被降級或革職。這樣便鼓勵公司領導人有效管理工作時間表，並排除了加班費問題。
沃爾瑪的周薪計算起始點，也都經過設計，方便店長靈活削減人員開銷、降低成本。周薪計算起始點始於周六凌晨12時01分，一直到周五子夜為止。這樣的計薪周期可以讓店長在周末業績高峰期安排最多的工作人員，然後視周末業績狀況，調整後續人員的工作時間表。
店長知道自己的業績不理想時，一定會想辦法降低人員薪資的比重。工作時間的安排是極端動態的過程，同仁需要付出極高的耐心與彈性。
大量進用鐘點人員
比爾琨恩在《沃爾瑪摧毀美國和全世界，你該怎麼辦》書中形容：「沃爾瑪進用大量的鐘點人員，他們是兼職人員，領的是最低工資。大多數員工都沒有任何福利，因為兼職人員得工作滿五年才能享有福利待遇、利潤分享或其他福利。這些基層人員的流動率很高，意味著大多數人都沒有達到可以享受這些福利的資格。」
也就是因為這樣，沃爾瑪工資和福利成本才會比競爭者低，但流動率比競爭者高。高流動率對於員工來說並沒什麼好處，卻可以讓公司省下好幾百萬開銷。當有經驗的同仁離職後，他的遺缺會由薪資更低的新進人員遞補，因此從費用的角度來看，高流動率也成了一種競爭優勢。
接駁式轉運降低存貨
沃爾瑪的物流系統也是另一項費用優勢。它採用一種叫做接駁式轉運 (cross- docking)的存貨管理技巧，降低存貨留在倉庫的時間，是一種即時物流系統。
他們透過合夥廠商的自動補貨系統，直接把輸送線上的產品依照所指定的送貨店別分門別類打包，貨物一到物流中心，就可以馬上轉運到應該送達的店面，不必拆箱重包，所以可以在最短的時間內送達目的地，降低營運成本，進而壓低商品售價。
沃爾瑪用自己的貨櫃車和拖車車隊，每天24小時送貨，確保店面貨架隨時有貨。每次送完貨之後，沃爾瑪的卡車回程時總是盡量到供應商的倉庫載貨回物流中心，因此降低運送產品相關成本。
這種做法也降低了第三方貨運業者的成本和依賴程度，讓沃爾瑪能掌握自己的命運。據估計，沃爾瑪的貨車約有六成會在回程時順便到供應商倉庫載貨回公司，大幅降低運送成本，並改善效率。
（本文摘自梅霖文化出版的《沃爾瑪經營的七大定律》，四之三）
【2005/03/07 經濟日報】
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