■ 潘信宇
短期：謀合
工作經驗和分派任務，是發展領導能力的主要方式。有機會達成績效突破，不僅對於達成公司目標非常重要，對發揮菁英員工潛力也是關鍵。可惜的是，有些企業不願意承擔風險，他們認為過去的工作經歷和職務歷練足以代表未來表現，因此光憑這兩點選擇人才，希望如此就能掌握新的商機。
然而，這種做法的成功機會微乎其微，因為過去有效的經驗和技能，用在未來的機會上，未必就能再度帶來突破。比較好的做法是，以企業營運目標和個人發展目標，來培訓現有及儲備幹部，以因應新商機。這種多面向的方法，讓個人和商機更能彼此謀合。此一方法要成功，管理高層必須對每位員工都瞭若指掌，從專業的技能（領導特質、個人潛能、職務歷練）到重要個人特質（行事風格與偏好、性格與動機、目前的態度和心態等）都有全面的了解。公司可以根據主客觀資訊（上司、同僚、顧問或其他消息來源）評估員工各項特質。
為了發展短中長期所需的領導力，公司得先清楚確認誰是領導人才，同時說服他們相信機會的潛力。企業往往低估這項挑戰。管理高層常自以為，知道哪些菁英員工願意而且有能力接受新的挑戰，結果卻是事與願違。
有家跨國企業在設定大幅成長目標後，執行長要求管理委員會的20名成員，針對30項新計畫所需的領導職缺，各自寫下提名人選。絕大多數成員有把握的提名人數，頂多只有五到十人，而且多有重複。所有成員都提名了所謂的「標準人選」———那些向來以執行力著稱的經理人。
公司若想同時執行這30項方案，名單上的候選人將會工作過量，其他有潛力的人才卻得不到機會發光發熱。因此，無論短中長期，公司都須建立更有系統的領導人才培育機制。策略不可能憑空達成。勝任的領導人可以讓公司夢想成真，從寄望商機，進而躍升為實現潛能。
管理高層必須評估公司的領導力落差，再按短中長期分別設法加以彌補。更好的做法是，將領導力與策略發展整合，好讓公司的領導班底和商機彼此謀合。
（本文翻譯整理自「麥肯錫季刊」"The McKinsey Quarterly"2005年第一期的"Leadership as the starting point ofstrategy"一文，作者是Tsun-yan Hsieh和Sara Yik。）
【2005/03/10 經濟日報】
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