創新管理》創新中心 讓妙點子不再紙上談兵

【經濟日報╱▉林婉翎】

當北京華聯集團醞釀多年，準備正式成立創新中心時，董事長吉小安很明白，需要一位經驗豐富的創新領導者，才能創造一個成功的創新組織。浮上腦海的第一人選，是因業務需求，多次與他分享寶鹼（P&G）創新中心成功經驗的蔡元（Anthony Yuan Tsai）。 蔡元任職寶鹼26年，2005年升任零售創新部門主管，負責領導及運作世界各地16個創新中心，他深刻了解營運創新中心對企業績效的影響。 稱職領導人 掌握四關鍵 著手規劃華聯集團的創新中心時，吉小安得知蔡元剛從寶鹼退休，親自飛到美國說服他接下重任，三顧茅廬後，蔡元才同意接任北京華聯集團執行副總以及創新中心負責人。 豐富的創新領導經驗，讓蔡元就任華聯創新中心掌門人，游刃有餘。他認為，要稱職扮演成功的創新領導人，需掌握四個關鍵： 首先是商業模式應能創造品牌權益。設定創新目標，從功能、情感面需求，深入了解目標族群，然後集中全力達成目標，另方面也要考慮創新如何提升品牌價值。品牌權益指除了產品的功能性價值外，消費者願意額外支付的價格。 「創新要符合品牌形象。」他舉了創新不符合品牌權益的例子──英特爾開發一部造型特別、功能不錯的相機，但因該公司專業不在此，消費者可能會質疑產品品質，而不願意購買。雖是個成功的創新商品，卻不能提升品牌價值。 其次是同理心。蔡元認為，創新要打動人心，創新者要有同理心，才能有深入的消費者洞察力，創造符合他們需求的商品。例如在地廣人稠的中國，多元文化充斥，他也是從頭開始，學習如何真正「從心」認識消費者。 走進深山，看到寒冬中，婦女仍背著一大桶衣服到湖邊清洗，他有很深感觸：傳統的行銷調查無法判斷各地消費者的特性與需求，要為這群鄉下婦女開發洗衣粉，沒有同理心，很難做到。 多數洗滌力一級棒的洗衣粉，只能在溫水中使用，但對這群鄉下婦女需要的或許是小包裝、方便攜帶、能在冷水中清洗的洗衣粉商品。他說：「有同理心，從使用者角度思考，才能開發出真正符合他們需求的商品。」 接著是共創價值。身處群創力時代，要結合供應鏈、消費者力量，網羅他們成為策略夥伴，共同設定創新目標，才能豐富創新內容。 「要和策略夥伴創造長期的雙贏關係。」蔡元說，以顧客為核心，是企業與策略夥伴成功共創價值的關鍵，要達成這個目標，供應鏈的每個環節都要細心經營、各司其職。 如最上端的製造商夥伴，要積極投入品牌建立、產品創新，零售商則要營造最佳的購物環境，串起一條完整的價值鏈，才能創造最佳的消費者購物體驗。 最後一點，是創造組織創新的良性循環。蔡元指出，創新領導者的角色，可簡單用「PVP 」統括，分別是目的（Purpose）、願景（Vision）、原則（Principle）。「創新領導要將心比心。」他說，創新領導人先要清楚描繪組織 創新的目的與願景，設定專業工作方式，才能促使夥伴全力投入，不斷開發提升消費者生活品質的商品。 創新主軸 從購物者發想 進入華聯集團，蔡元很清楚自己所扮演角色的核心職責，能做什麼、該做什麼。他為華聯創新中心訂下「以購物者為基礎的創新（shopped-based innovation）」的主軸，領導組織發展。 2001年寶鹼推動連結與開放策略，成功將外部技術引進內部研發，並將內部技術對外授權，是近年被熱烈討論的開放式創新案例。「以購物者為基礎的創新」知識概念，是他應用在前東家習得的知識，結合人類學，轉化而來的。 蔡元進一步解釋，產品面的創新，努力製作更貼近消費者需求的商品，提供他們更好的使用經驗；零售業創新，則是深入了解購物者、傾聽他們的需求，思考如何創新購物過程，給予最好的購物感受、更高的價值滿足。 根據他觀察，購物者往往在看到商品的第一眼，就已經決定是否要購買這個商品，這就是所謂的第一個關鍵時刻。 以購物者為基礎的創新，旨在捕捉購物者第一眼的心理反應，從中分析更深一層的購物動機，以需求導向創新商業模式。用知識引導創新中心發展，讓購物者與北京華聯共創價值，蔡元語氣堅定的說：「因為北京華聯期望變成中國零售業的創新領導者！」 1996年成立的北京華聯集團，是大陸前四大零售集團，觸角伸入大型綜合超市、百貨公司和購物中心等零售業態，被政府列為重點培育的流通集團之一。 「中國是非常獨特且動態的市場。」蔡元指出，全球頂尖的零售業者，70%已在中國市場競技，北京華聯這個在地零售商，如何和重量級零售業者競爭？ 在地性，是劣勢，也是優勢。年僅13歲的北京華聯，手上握有的致勝籌碼，就是在地性。蔡元說，北京華聯要贏在比別家企業更深入了解消費者，創造更可靠的消費體驗，以贏得消費者的心、忠誠度，用心占率搶得市占率。 這也是北京華聯投資興建「北京華聯創新中心」的主要目的之一。2008年，華聯集團在北京市西南郊的大興區，大興土木，建置創新基地。這個中心集研發、培養訓練、會議、接待於一體，主要分為創新實驗室及學習中心。 用心占率 搶得市占率 創新實驗室如同進行焦點團體調查的大型實驗室。一樓是大賣場，二樓是廠商進駐的辦公室，整個場域提供創新者，深入消費者研究，設計店內的消費體驗機制、模擬零售流程等。 「我們的學習中心，猶如零售業MBA。」蔡元說，學習中心負責零售創新培養訓練，除培育華聯集團的員工外，也提供應商、合作夥伴教育訓練，使整個供應鏈的知識趨於一致，加深彼此在認知以及知識上的緊密度。 「這讓創新點子不再是紙上談兵，而是真正有試驗系統，能隨時觀察市場反應，調整創新實驗步伐，也加快創新速度，提升創新商品面市後，市場的接受度。」財團法人商業研究發展研究院院長張光正分析。 打開實驗室大門，進駐華聯創新中心的廠商，進行商品創新研究，不再閉門造車，而是與消費者攜手共創更高價值。華聯建置實際的購物場域，拿出已上市、未上市 的商品，邀請購物者提供寶貴意見，由每年1萬名的購物人次，決定商品生死，只要過了這一關，就大批製造、推出市場，降低創新失敗率。 成功扮演北京華聯創新中心推手，蔡元日前應中華民國科技管理學會之邀，來台分享經驗。久違台灣20多年，他認為台灣在世界地圖上定位獨特，科技業基礎厚實，擁有很好的創新條件。就如以金融創新著稱全球的新加坡，國土雖小，但整個國家充滿創新動力。 蔡元認為，不論何種創新組織，重要的是，領導者能否凝聚組織創新力量，在創新引擎啟動的瞬間，集眾力發揮最大價值，就如蔡元帶領北京華聯創新中心一般。 【2009/01/12 經濟日報】