■ 楊千
企業存在是為了永續經營。在企業生命周期的創業期，一切的努力只在於求生存，要成功必須將一切資源集中於單一技術、單一產品線。聯發科、友訊、瑞昱、蒙恬等都是典型的例子。
新產品推出一定要為顧客帶來價值，就如消費者購買紅麴，是為了降低膽固醇，購買手機是為了聯絡方便。不過，一旦產品成功地被接受，就會有競爭者加入爭食市場大餅。這是古典經濟學認為天經地義的事，對消費者而言更是個福音，對經營者來說卻是工作壓力的來源。為了持續保有競爭力，公司要不斷投資研發，推出市場能接受的新產品。為了永續，公司必須不斷累積可長可久的資源。
以下用蒙恬科技草創期間的個案來驗證上面的說法。
蒙恬科技的草創期（1991年到1993年）只有單一技術及單一產品線。該公司成立於1991年9月，由元智大學資工系副教授蔡義泰及夫人史靜芬共同創立。蔡博士進入學術界之前，曾在工研院電通所擔任部門主管，具有研發及行政經驗，對於技術研發成果商品化有深刻的經驗及體驗。
其夫人曾任多年的外商公司總經理秘書，有機會長期近距離觀察學習公司負責人的企業經營能力、待人處事方式，與揣摩不同的領導風格和領袖魅力，有益於她創業後建立個人的領導風格。後來史靜芬轉任羅技市場行銷企劃的工作。羅技是一個高度全球化的國際企業，也是一個被廣泛認同的自有品牌。在這個職位上， 她學習到國際品牌如何兼具全球化與本土化的行銷策略，也學習到如何利用廣告、媒體、展覽與促銷創意來行銷品牌和商品。這些寶貴的經驗對日後行銷蒙恬自有品牌商品，有重要的啟發與影響。
心得一 創辦人的經驗是公司珍貴的資產
蒙恬在1991年12月的資訊展推出全世界第一套中文手寫輸入系統———蒙恬中國筆。由於當時的中文手寫技術，辨識率及速度能滿足大部人的需求，再加上蒙恬中國筆有先行者的優勢，因此產品發表會吸引媒體爭相報導，在資訊展期間也獲多家電視臺介紹，提供免費宣傳的機會，同時建立蒙恬的知名度及品牌效益。
草創期的蒙恬，人力及資源極為有限，因此採取最省時省力的營運模式———技術授權，獨家授權給當時台灣重要的數位板大廠———昆盈公司，軟體設計及資料庫的建立均由蔡博士獨立完成，硬體採用昆盈現成的數位板，手寫軟體則鎖住昆盈專用的數位板，單獨拷貝軟體無法使用，解決當時純軟體被拷貝的嚴重問題，也確保公司營收利益。產品行銷由昆盈負責，考慮品牌對公司未來發展的重要性，當時堅持產品名稱用「蒙恬中國筆」。
心得二 創業初期要快速取得現金，增加存續機會
數位板在尚未應用到中文手寫產品之前，主要供電腦繪圖專業領域使用，因此中文手寫產品設計上還是採取直觀式的樣版模式，即在數位板上放入一個預先設計好的樣版，使用者在特定區域書寫，或者點選特殊樣版區域得到輸入結果。產品初期售價1.2萬元，以當時硬體成本大約1,000多元，軟體授權費每套2,000元計算，毛利相當高。
由於蒙恬手寫技術採用中文字根拆解方式，同時成功的解決了當時中文手寫最難的筆順及連筆技術問題。儘管以現今手寫技術來看，當時的技術不算很好，然而在當時個人電腦還是386/486，計算速度及記憶體都不是很充足情形下，能自然書寫，還有不錯的辨認率，已算是市場唯一成功的中文手寫產品。
中文手寫產品的市場定位，主要還是針對不會中文輸入法的大眾，除在臺灣受歡迎，也很快攻進香港市場。香港小學教中文，不教拼音，因此中文手寫輸入幾乎成為唯一的中文輸入工具，銷售成長快速，是台灣市場的好幾倍。幾個月後，蒙恬也開發簡體版進軍大陸市場，初期由於大陸個人電腦使用並不普及，銷售量不大。
心得三 提供顧客價值是企業存在的條件
蒙恬中文手寫產品在兩岸三地大受好評，蒙恬品牌也受到重視，市場上整整有一年時間沒有任何競爭對手加入，香港市場卻出現盜版軟體。破解專鎖昆盈專用的數位板的軟體很快就出現，這個盜版軟體加入自己的保護鎖，並販售這個保護鎖，採用的也是昆盈原本銷售的數位板。
經由香港友人協助以及當地海關緝拿盜版之下，銷售保護鎖的店家由明轉暗，但還是抓不勝抓，最後與昆盈交涉，要求不再出貨不含中文手寫的數位板到香港市場，昆盈並不同意，因為香港是自由港，經銷商很容易從外地進口，再則盜版廠商還是會用其他廠家的數位板。
由於盜版問題一直無法有效解決，因此在給昆盈的一年獨家授權期滿後，蒙恬開放技術授權給另一家數位板廠商———揚友科技，推出揚友「博士筆」。不久之後，「博士筆」也在台灣、香港占有一席之地。
由於產品反應佳，公司營收不惡，這對毫無外援的新創企業而言，更是一項重要的資源。蒙恬考慮到中文手寫產品研發，是公司發展的重要資源，更應該投資研發人才，因此招聘五位第一代員工，當時微軟視窗平臺V3.1甫推出市場，因此同時在中文DOS平臺及視窗平臺開發第二代的中文手寫產品。
心得四 利潤吸引競爭者瓜分，維持競爭優勢要不斷投資研發
蒙恬的中文手寫產品在市場獨占近兩年，鑑於中文手寫市場的潛力，蒙恬評估，不管是模仿抄襲或還原工程，競爭者應該出現了。就在蒙恬推出第二代中文手寫產品的同時，市場上出現競爭性產品，使用者介面也採用「蒙恬中國筆」直觀式的樣版模式。
其實蒙恬開發第二代中文手寫產品就考慮到使用者的需求，仔細研究樣版模式的使用者介面，雖然直觀、簡單易用、容易上手，但最大的問題是數位板上並無字跡顯示，使用者在書寫過程中，習慣看著數位板與電腦螢幕，因此對眼睛而言產生兩個工作焦點，極為不方便也不舒服。
考慮到西方人從小訓練打字，一般人鍵盤輸入時工作焦點只停留在電腦螢幕，極為方便與快速，因此蒙恬設計第二代產品時放棄原有樣版模式的使用者介面，採取以電腦螢幕為唯一工作焦點的非樣版模式使用者介面，即數位板上並無任何工作樣版，所有的使用者介面如書寫盤，全部顯示在電腦螢幕上。
這一使用者介面的創新，與視窗介面的趨勢相同，而且手寫筆不但可以書寫文字，也可以當滑鼠使用，使用者可以在一瞬間交替使用，後來所有的中文手寫產品均採用這種非樣版模式的使用者介面。
此外，當時DOS及Win3.1平臺都是單一工作的作業系統，要做到雙格連續書寫，有工程技術上的障礙，蒙恬還是利用優越的工程技術來解決這個困難。當然，中文手寫核心技術持續改進，也是一股助力。
然而，蒙恬推出第二代產品時，原有技術授權的廠商昆盈及揚友，都拒絕接受這種創新的非樣版模式的使用者介面。這兩家企業都是數位板廠商，早已習慣數位板原有的使用方式，因此都不採用第二代的中文手寫產品。蒙恬為了堅持自己的看法，採用另一家數位板廠商———富品的產品，自己當起軟、硬系統整合者，推出自己的產品「蒙恬筆式環境V1.0」，建立台灣行銷通路，香港則由恆昌電子總代理，開始長達十多年的合作關係。
心得五 成功要從瞭解消費者行為開始
政府單位為了鼓勵廠商投入研發創新，每年均舉辨多項獎項的選拔，例如每年資訊月的「傑出應用資訊獎」，當時蒙恬還是很小的公司，獲獎對知名度、商譽及品牌有極大助益，這些年來蒙恬因得獎曾晉見李前總統四次，陳總統五次。以資源基礎論來看，得獎對於小公司或新公司而言，是投資報酬率最高的一項投資。
整體來說，草創期的蒙恬由於資源極為有限，因此重點投入中日文「手寫核心技術資源」、平臺上的「工程技術資源」，以及重視使用者的需求提出領先業界的「創新整合資源」，同時利用優越的產品以「首創者資源」及投入較小的「得獎資源」，建立「大中華品牌資源」。
以資源分類來說，「創新整合資源」算是蒙恬的獨特的組織能力，初期著重在手寫使用者介面的創新，後來延伸到智慧型人機界面的整合，為了有效且長期建立「創新整合資源」，公司管理人性化，注重人才的培育，為了留住優秀有創意的人才，當時還提供一位員工留職留薪取得美國碩士學位，以滿足家人對他的期望，至今那位員工己成為蒙恬的研發副總。蒙恬更建立以公司為家的特殊文化，免費提供午、晚餐。由於員工大都是未婚的研發人才，解決員工日常需求，讓員工無後顧之憂；這類福利都是支援良好組織文化的作法。
心得六 為了永續，公司必須不斷累積可長可久的資源
（作者是交大EMBA執行長）
【2005/04/10 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言