創新經營》讓產品成為創新的代名詞

【經濟日報╱陳家齊】 新包裝、更漂亮的設計、更低的價格，或更久的使用壽命，這些企業推出新產品慣用的策略已逐漸失靈，如今只有敢於冒險打破產品分類，推出嶄新產品類別的廠商，才能異軍突起，囊括鉅額利潤。 歐洲工商管理學院（INSEAD）兩位教授金偉燦與莫伯妮（Renee Mauborgne），在2004年的研究中追蹤五年間推出的108項新產品，發現其中約有14%可算是打破既有產品類別的創新產品。而在這108項產品的總銷售額中，這14%的創新產品竟賺得其中38%的營收，囊括61%的獲利。 柏克萊加州大學商學院名譽教授艾克（David Aaker）指出，真正的創新產品會改寫市場規則，把既有產品遠拋在後，使消費者一看到這類新產品就不作他想。豐田汽車的Prius就是顯著的例子，該車款幾乎已是油電混合動力車（hybrid）的代名詞。Prius的成功，不但使豐田在油電混合動力車這個類別中獨占鰲頭，Prius的光環效應，更使豐田整個品牌獲得省油、環保的好形象。 這種創新多半來自小公司，因為大企業通常固守既有的成功策略，而小企業沒什麼既有市場可輸，反能孤注一擲。1980到1990年代，可口可樂與百事可樂都只注重傳統的碳酸飲料，後起之秀卻借著運動飲料與果汁等「健康飲品」，悄悄改寫清涼飲料市場。百事可樂最後被迫在2000年併購茶與果汁飲品業者 SoBe，2001年併購開特力運動飲料；可口可樂則在2001年買下Odwalla果汁與健康飲料公司。 舊技術小改變 創新賣點 艾克教授強調，成功的創新不見得要靠嶄新的技術變革，舊技術的小改變，一樣可以創造全新類別的產品。這些技巧包括： ‧提供「額外」服務或功能，卻讓消費者認定這項功能是產品核心。威斯汀集團（Westin）的「天堂之床」（Heavenly Bed），以訂製的頂級床墊和寢具，和舒適的睡眠為號召。威斯汀後來還推出「天堂之浴」（Heavenly Shower）設施，浴室變大，而且有兩個蓮蓬頭。 ‧更快推出新產品。西班牙的Zara與美國服飾（American Apparel）兩家公司，都選擇留在本土設計與製造衣服，而非外包到國外低成本地區，因此能對市場更快作出反應，更快推出新設計，讓其他仰賴外包的服飾廠商望塵莫及。 ‧切入被忽略的市場。1999年，Clif食品公司推出針對女性消費者的Luna零食棒。這讓Clif日後仍能在市場行銷上標榜，Luna是第一種針對女性營養需求、口感開發的零食棒。 ‧從銷售單品變成整套服務。這是軟體公司最常用的手法，微軟的Office系列同時提供試算表、文書處理、簡報、電子郵件和通訊錄的整套軟體。 ‧舊產品新用法。拜爾公司銷售可以每天服用的低劑量阿斯匹靈，用來預防心臟病。默沙東藥廠的柔沛抗禿髮藥，也開發出治療前列腺的新用法。 ‧新瓶裝舊酒，研發新喝法。通用磨坊公司（General Mills）把優格改用塑膠管包裝，針對青少年推出Go-Gurt。這些五顏六色，9英吋長的塑膠管，讓通用磨坊的優格銷售首度擊敗法國的達能（Danone）。 ‧挖掘市場的潛在需求。當星巴克成立時，美國人對精品咖啡店並沒有明顯的需求。然而藉由提供品質穩定的咖啡、友善舒適的店面，星巴克成功發掘了一塊肥沃的市場。 商品延伸 再造市場旋風 日本啤酒市場的演進，非常適合用來說明「小技術，大創新」的策略。35年來，日本啤酒市場一直競爭激烈，每年都有四到十種新產品推出，隨之而來的便是降價、新包裝以及廣告戰。然而在如此激烈的競爭中，麒麟與朝日這兩大主要啤酒公司的市占狀況，卻只經歷四次大變動。其中有三次歸功於新類型產品的出現，另一次則是舊產品的延伸。 1971到1986年，麒麟穩居日本的啤酒業龍頭，市占率高達60%。然而到了1987年，朝日推出生啤酒（Super Dry），引發熱潮，市占率在1988年立刻倍升至20%，麒麟跌至50%。 所謂生啤酒比傳統啤酒酒精濃度更高，含糖量更低，營造出一種更強烈、清爽的口感。這種口味廣受年輕人喜愛，幾年之內，朝日的生啤酒就攻占整體市場的四分之一到三分之一，所有廠家競相推出生啤酒。 麒麟也在1988年推出生啤酒反擊，然而消費者已把朝日的Super Dry認定為這種新啤酒的本宗，麒麟的傳統啤酒歷史，反成為進攻新市場的包袱。 麒麟1990年推出「一番搾」啤酒，扭轉了遭遇「Super Dry」挑戰的頹勢。這種昂貴的新釀法只取第一道搾取的麥汁來釀酒，得到的口感比傳統的麒麟啤酒更滑順、更溫和。「一番搾」建立起新的品牌形象，而其釀造過程更昂貴、更難以複製。時至今日，並沒有其他廠商推出類似產品。 1990到1995年，麒麟的一番搾撐住場面，然而朝日卻繼續發展由「Super Dry」建立起的名聲，深耕生啤酒領域。朝日成功把「Super Dry」營造成一種代表清爽、新鮮的生啤酒口感，以日本最大的生啤酒釀造商作號召。1995到1998年，朝日啤酒的占有率挺進至35%，麒麟則衰退到 39%。 新攻勢 須讓對手難跟進 為了因應這股由「Dry」延伸的生啤酒攻勢，麒麟改變釀法，把商標改成麒麟「生」啤酒，反而讓顧客困惑，導致老客戶流失。 1994年，三多利公司推出麥芽含量比一般啤酒低許多的「發泡酒」，這種酒的稅金比一般啤酒低，因此可以壓低售價。發泡酒因為低價與口感獲得消費者喜愛，也讓麒麟有了翻身的機會。 三多利最先生產的「Haps Draft」發泡酒並未橫掃市場，反而是麒麟在1998年推出的「淡麗」才真正主宰了發泡酒世界。 發泡酒在2001年奪得整體啤酒市場的五分之一市占率，靠著發泡酒，麒麟在1998到2000年穩坐啤酒市場龍頭。 2001年，朝日也開始進入發泡酒市場，卻無法在這個領域撼動「淡麗」的地位。不過仰賴「Super Dry」的攻勢，朝日最終在2001年攻下市場的龍頭寶座；而麒麟倚靠「淡麗」發泡酒，屢次重奪市場第一，近年日本啤酒市場便由這兩家公司輪流稱冠。 發動創新產品攻勢的公司，通常能獲得更高的利潤，甚至領先數年之久。老店可以新開，例如太陽馬戲團引進創新的戲劇舞台元素，讓垂垂老矣的馬戲產業脫胎換骨。 新技術也要有創新的應用，iPod不是第一部MP3隨身聽，iTunes也非第一家網路音樂下載商店，然而藉由成功綜合這兩者，蘋果公司創出一個成長迅速，幾乎獨佔的產業。 發動創新的企業必須知道，創新本身並非最大的挑戰，重點在讓競爭對手難以跟進這項創新，讓自己的產品成為這項創新的代名詞。理想狀況下，發動創新的公司能獨占代表這項新產品的品牌，就像Prius幾乎代表油電混合動力車，iPod代表MP3隨身聽。 （取材自華爾街日報） 【2007/10/29 經濟日報】