打通供應鏈 客戶的酒窩笑笑

■ 曾遠耀 B公司屬於傳統製造業，成立20多年，客戶基礎穩固。 按多年來的標準，B公司從顧客下訂單到出貨需要十天的時間。一年半前，B公司的顧客開始抱怨交貨的時間太長，經過業務代表向顧客探詢後發現，原因出自於另一家廠商的供貨時間只需要八天，而且交貨都很準時。 該公司總經理S君從改善供應鏈流程效率著手因應。他先從相關部門挑選出合適人員組成專案小組，並提出縮短供貨時間百分之30%的專案目標，並找上標竿學院，期望我們給予流程改善的諮詢與協助。 我們建議他召集供應鏈相關單位的人員舉行研討會，針對公司目前面臨的挑戰作清楚的背景說明，並提供了一套課程，讓與會人員透過討論，意識到顧客需求與流程改善的重要性，以建立改善的良好基礎與氛圍，並針對流程改善所需要的觀念、知識與工具開辦一系列的課程。 依客戶需要 設標準作業 專案小組開始蒐集相關的資料及文件，並經過實地查訪後，將銷售預測、生產計劃、採購作業、原物料管理、成品庫存管理、接單、訂單管理、訂單安排、運務作業到客戶服務等流程，以SIPOC繪製高層級的流程圖，專案小組接著展開下列的重點工作： 1. 依顧客的需求選擇，並建立明確衡量指標與流程產出的標準。 2. 儘可能減少流程中無法增加價值的步驟（例如，電腦核准流程與書面核准流程同時併存。） 3. 調整流程步驟，將流程按其性質增加平行處理流程或前置處理。（例如，將庫存狀況查核工作提前至接單部門，透過即時庫存管理系統處理，而非等到下游的成品庫存管理單位查核後回報，以縮短等待等待及反應時間。） 4.設定標準作業選項，以增加彈性，因應常見特殊客戶及不同狀況的訂單處理，加速訂單流程。 5.針對限制流程效率的原有規章辦法內容，加以修訂。 新的流程方案將原有接單到出貨所需的十天縮短為七天。為了成功地推行新的流程，將試行所需的時間、預算、試行監控方法以及相關人分析等，做試行計畫草案。 溝通試行檢討 切實修正 由專案小組在總經理召集的溝通會議中，針對相關部門所提出的諸多疑問一一解答，並彙整相關部門的意見，修訂試行計畫後，報准在公司內試行二個月。在試行期間遭遇到的種種執行上的問題及流程的瓶頸等，也都一一詳加記錄並加以修正。 雖然新流程的試行獲致相當的成功，但是參與試行的人數畢竟較少，相關的變數也較容易控制。 所以，在正式導入新流程以前，專案小組成員將新流程所涉及的相關步驟及文件進一步標準化，並製作正式的工作手冊，並訓練相關人員，原先參與試行的人員則編派作為各部門的種子人員，負責協助新流程的推動。同時，持續衡量並記錄新流程的實際成效，進行檢討與改進。 正式導入新流程六個月後，在沒有投入大量的預算的情況下，B公司的顧客普遍對於交貨時間縮短感到滿意。 但專案小組的工作並沒有因此而結束。利用成功改善供應鏈流程的成功經驗，在調整了部分的成員後，專案小組繼續著手進行公司內部其他主要流程的改善專案。 如何選擇適當的專案'是推行六標準差活動中重要的一環，選擇的專案基本上也要符合「有意義，且可管理」的標準，才能透過持續改進，朝向六標準差的品質境界邁進。 【2006/02/26 經濟日報】