喬隆 革新服飾業經營模式

■ 文／湯淑君
前海軍軍官、擁有哈佛企管碩士文憑、曾任寶鹼公司（P&G）品牌經理。喬隆（Paul Charron）的經歷似乎與典型服飾業主管產生不了聯想，但他自1995年起就擔任Liz Claiborne公司董事長兼執行長至今。
先前的歷練證明是喬隆的資產，不是包袱。他把在寶鹼學到的市場研究、品牌管理和主管培訓搬來，在Liz發揮極大的效用。這些年來，這家服飾公司的銷售額遞增，從1995年的21億美元增加到2005年的36億美元。Liz的方法也協助革新服飾業的經營模式。
喬隆在上任之初就致力降低對成熟旗艦品牌Liz Claiborne的依賴。當時，該公司還擁有其他以百貨公司為主要銷路的品牌，如Elisabeth、Claiborne男裝和Dana Buchman，但喬隆仍大舉收購，專買業務已有基礎但仍有成長空間的品牌。把合計擁有314家服裝店的Mexx、Lucky Jeans等品牌納入旗下後，Liz對百貨公司銷售占總營收比重逐年下降，去年降到34%左右。
今天，Liz總共控制了45種品牌，從Juicy Couture和Lucky Jeans到Laundry和DKNY，有高檔的，也有中、低價位的，且在全球各地經營625家零售店。去年，旗艦Liz品牌只占總銷售額的24%。
63歲的喬隆已宣布在年底退休。最近他接受華爾街日報訪問，暢談多年來經營服飾公司的心得。以下是摘要：
問：你主張服飾業需要改革，何以見得？
喬隆答：服飾業尚未受到「當代管理實務」的洗禮。我認為，把商業鉅子神化和對產品的執著，已強化服飾業獨一無二的氣氛。這未必是好事。真正重要的，不只是產品本身，還包括如何把一切結合得物超所值，讓消費者願意花錢買。
人們認為這是有魔力、神祕的行業，他們好奇這條「神奇的」領帶是怎麼設計出來的。嘿，這不過是一項產品。你先分析消費者的需求，然後為特定客層量身打造，預設價位。這一行的確有某種藝術成分，但所謂「藝術占90%，科學占10%」的說法是胡扯。25年前，這種作法也許適用，但現在已不合時宜。
問：你如何引導時裝設計與創意人才了解商業的層面？
答：本公司實施逐季檢討制度，公司高層主管與各事業部負責人坐在會議桌的一邊，分部主管或品牌主管坐另一邊。我們共同檢討策略計畫，檢討績效相對於目標的達成率，也檢討重大計畫的進展。
以歐蓀（Sigrid Olsen）為例。她不只設計產品，也負責督導那項業務。歐蓀研究盈虧數字、淨銷售額和企劃。她問，上半年樣品費花了77.3萬美元，比原訂68.4萬美元的預算多花13%，為什麼？
問：所以，你的設計師懂得基本的財務細節？
答：要掌握大原則。我們經營的是公司，不是藝術館。我們會增強設計師的藝術技能，但這是一種商業藝術。
問：缺乏服飾業背景，對你構成阻礙嗎？
答：我只是個從事服飾業的商人。別人問我做哪一行，我說自己只是經理人，不是藝術家。我不認為自己的背景跟這一行不相干。我倒覺得有很多共同點。寶鹼和 Liz有什麼差別？當然，產品不同。但我發現，創造Dawn清潔劑的人士，和設計Ellen Tracy 、Dana Buchman服飾的人，同樣熱情洋溢。
問：你如何維持服飾業的創造力，同時落實當代的管理技巧？
答：我創造了一個環境，讓Juicy Cou-ture的設計師自由發揮創意。我會抽出五分鐘傾聽他們的構想，然後說：「好。就這麼做。但有兩個限制。一，以20種款式為限；二，把虧損額控制在100萬美元以內。」截至目前，他們做到了。
（取材自道瓊社）
【2006/02/26 經濟日報】