員工有能力 企業很幸福

■ 王振容 企業希望落實策略，就必須建立好的組織能力，首先，就是塑造員工的思維能力，第二步則是強化「員工能力」，也就是先捫心自問，公司擁有的人才是否具備實現策略的能力？我們還需要什麼樣的人才？ 核心能力 配合企業策略 談到員工能力，包括專業能力和核心能力，專業能力代表和具體工作相關的知識、技能等，這將直接影響工作績效。核心能力則是和公司策略有關，包括團隊合作、冒險、創意、靈活性、速度、紀律、以客戶為中心等等。 核心能力就像是企業的DNA，這和賺多少錢、達到多少營業目標是兩回事，傳統企業並不強調核心能力，但它卻是和公司策略息息相關，再優秀的人才，如果不具有公司需要的核心能力，終究還是無法適任。 例如，HP強調的核心能力是團隊合作，許多優秀人才，就因為不習慣彼此合作，而不得不離開；Intel需求的核心能力，是要能迅速應對變化，因此它會不斷警告員工，一旦公司的強勢產品被取代，是否具有迅速應變的彈性。 核心和專業能力都很重要，其中，核心能力的適當比例可以達到40%，公司要長治久安，必需重視核心價值觀。 美國奇異公司總裁威爾許（Jack Welch）有次辭退五位總經理級員工，其中有四位業績貢獻很高、但卻沒有配合公司的核心價值觀，只有一位是達到核心能力，但業績未達標準。 5B著手 就是要留住人才 要建立員工能力，必須從5B著手，也就是招聘（Buy）、培養（Build）、留才（Bind）、淘汰（Bounce）和借才（Borrow），在此要特別談的是「招聘」和「培養」。 如何能招聘到持續有好表現、而且能留任一段合理時間的員工？ 首先，必須衡量公司目前及未來的需求和策略走向，定下尋找人才的標準。 決定尋才管道時，考慮的要項包括成本、採主動還是被動、究竟是內部擢升或外部聘任。一般而言，內部尋才的優點，可以激勵士氣、而且成本低廉，但也容易阻隔了外部優秀人才，內部也容易形成馬屁文化。 主動出擊 有效篩選培養 宏碁經過多番嘗試，發現外找的比例不能高過30%，否則將打擊內部士氣，而且必須是針對嶄新技術、內部人沒有經驗的職缺，才會經由外部尋才。 如何篩選和鞏固人才也是一門學問。可以使用適當工具，來辨別應徵資料的有效性，或是透過應徵者之前的公司，了解對方的適用程度。 遇到適當人才要如何確保到差？可以縮短對方考慮時限，同時注意對方的價值觀、家人的期待，也可以運用公司高層的影響力，例如，微軟總裁比爾蓋茲（Bill Gates）每年9月會打電話給軟體科技最優秀的畢業生，邀請對方到微軟任職。 有系統的培養人才，也是強化員工能力的重要方式。首先，要建立公司一致衡量標準，才能識別出誰具有接班人潛力，記住不能只重視業績，「過程」才是重要，威爾許上任以後，設計一套SLATE制度，將有潛力的前1000人列入人才庫，同時任聘100位高階主管為顧問，長期考核這1000人的所有表現，作為公司判定接班人的重要依據。 一般企業培養人才的三種方式，包括趕鴨子上架邊做邊學、以專案式計畫加速培養人才、以及透過儲備式供應發掘潛力人才，前二種都是臨時性的措施，很容易造成人才斷層，只有第三種才能提前培養需要的人才庫，GE就是採用後者，才能一波波轉形成功，成為不容置疑的人才發展「工廠」。 （作者是標竿學院資深顧問，陳珮馨整理） 【2006/01/15 經濟日報】