創新 積沙成塔 無所不在

■ 陳美惠 創新是創造力的商業化。有些企業的創新著眼於不斷改善，改善執行的成效堆積而成創新；有些企業希望能有多位發明家，掌握市場及顧客的喜好，發明被需求的產品或技術，使企業因而獲利。根據統計，3,000個點子中，真正被應用、可以將其想法開發成為產品的專案，只有九個，能成功推到市場的專案只有一個。儘管成功機會微乎其微，企業還是得不斷激發新構想，開發新產品。 創新與發明兩者的不同在於，創新有一套流程，發明是偶發性想法。創新流程很多樣化，2004年經濟部技術處邀請美國產品開發管理協會執行長Dr. Karol Robin，來台分享他在杜邦帶領創新團隊的做法。他們首先蒐集員工的點子想法，這些點子想法來自市場分析、競爭者分析、顧客需求知識、技術開發分析、學校創投、外在環境變化、科學進步，甚至於企業的策略、技術能力及組織能力等。 員工根據上述來源及自己的觀察，提出點子概念提案，經過吸引性評估分析篩選機制，評估該點子能否成為企業獲利的鑽石形態，才進入公司內部專案組合。進入公司內部專案組合，即已進入正式的組織運作管道，經由團隊不斷的檢討與實作，決定是由技術開發管理或產品開發管理團隊，來執行此專案。其餘未被採用的點子則儲存於點子銀行。將所有發想出來的構想點子分類之後，儲存於點子銀行，不管何時都可以用得上。 Dr. KarolRobin也提及運用腦力激盪時的原則，如：不可批評、點子愈多愈好、愈奇怪愈好、歡迎搭便車的發散想法，不要認為自己想了一個非常完美的想法而就此打住，如此會阻礙創意的展現。他特別提到，當所有的人都已經腸枯思竭、思想停頓、腦袋一片空白時，突然有人靈光乍現提了一個不可思議的想法，或許這個想法正是企業所需要的。也就是說，要將眾人的想法激發出來之後，才會有更跳躍式的想法。 Dr. KarolRobin以杜邦公司為例，說明點子到專案實際執行的流程。 在此流程中的idea收集階段，舉行七場次腦力激盪會議，大約100人參加，共激發1,500個點子。在分類階段，評估進入市場需要的技術，約提出200 個點子概念提案，經過第一次篩選，留下11個備案，再經過第二次篩選，展開六個專案。到產品開發階段，實際執行的專案只剩一個。 日本豐田汽車的創新想法，與美國企業迥然不同，強調一小步一小步的改善動作，更容易達到創新目標。豐田鼓勵員工不斷學習成長，全力落實企業改革意識，在工作中不斷提案、不斷改善。公司上下全力以赴實踐不生產次級品、有異常必須停工及少人化的原則。 豐田鼓勵員工一有新的想法就提案，尤其是現場技術人員，因為貼近現場最瞭解問題所在，一年約有54萬件提案，成績驚人。企業無法在一夕之間有創新的點子，卻可以在不斷改善當中累積經驗，而推出更符合顧客需求的產品。 無論是美式或日式的創新做法，都秉持積沙成塔的理念，每次改善都是邁向創新的一小步，堅持原則，隨時思考企業如何會更好，創意點子便會焉然成形。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/01/15 經濟日報】